L’individualisation des salaires se banalise
La fidélisation des talents ne peut plus se limiter à servir des primes annuelles fixes. La rémunération doit être basée sur des compentences prouvées.
Depuis plus d’une décennie, les politiques d’individualisation de la rémunération se sont largement répandues.
Dans l’espoir d’inciter leurs salariés à la performance, de nombreuses entreprises ont recours à des augmentations individuelles, soit exclusivement, soit à côté d’augmentations collectives négociées.Alors qu’elles étaient longtemps associées aux fonctions commerciales, ces augmentations individuelles concernent pratiquement toutes les autres fonctions.
Mehdi El Yousfi, DGA du cabinet Diorh, explique en substance que plusieurs facteurs poussent les entreprises à privilégier cette voie, notamment l’attractivité, la gestion des talents, la rareté des profils et la gestion des nouvelles générations. De ce fait, l’entreprise qui veille à la fidélisation de ses compétences est parfois ou souvent obligée de les valoriser autrement que par des primes annuelles. Cette contrainte vaut particulièrement pour certains secteurs comme les nouvelles technologies.
Comme en témoigne Asmaa Charraf, DRH du groupe IB Maroc, «dans notre domaine, il est clair que l’innovation, la créativité ou la veille technologique sont des critères importants surtout pour des postes hautement qualifiés. De ce fait, il est évident de valoriser les performances qui génèrent de la valeur ajoutée».
Toujours penser à l’équité
Cette pratique peut présenter néanmoins quelques limites. Les entreprises doivent être en mesure de justifier la différence de traitement opérée entre collaborateurs, car sinon il existe un risque de discrimination qui se profile.
«Quand on lie l’individualisation uniquement à la performance, il faut savoir où mettre le curseur. Par exemple, les écarts des taux de révision de salaire doivent être ‘‘socialement’’ acceptables. Sinon, l’entreprise risque de détruire toute forme de solidarité», précise Hassan Chraibi, DG du cabinet Ingea Conseil. De même que la difficulté de mettre en place et de gérer un système d’appréciation du personnel hypothèque l’efficacité de la rémunération au mérite. Les instruments et les procédures d’évaluation qui permettent d’asseoir les décisions d’augmentations n’existent pas toujours ou lorsqu’ils existent sont peu fiables ou mal accepté par les salariés.
En somme, l’entreprise doit rémunérer chacun en fonction de ses compétences prouvées et non d’une quelconque compétence supposée.