«L’humain est la seule ressource dynamique et influente à la fois»

• Placée au cœur des problématiques d’actualité, la GRH devra contribuer à la résolution des challenges engendrés par l’évolution drastique du contexte global que nous vivons en ces temps.
• Le challenge de la fonction RH réside dans sa capacité à changer d’approche.

La gestion des ressources humaines est interpellée à plusieurs titres et doit répondre à plusieurs challenges au vu du contexte actuel. Dans son nouvel ouvrage (*), Mohammed Benouarrek, DRH– expert international en ressources humaines et conduite du changement, apporte une version originale et simpliste sur la fonction RH en trois parties (acquérir les ressources humaines, développer les ressources humaines et fidéliser les ressources humaines) qui constituent le triangle parent de la GRH.

• La fonction RH vit des moments difficiles en pleine crise sanitaire. Quel constat faites-vous de la fonction RH actuellement au Maroc ?
La fonction RH au Maroc, à l’instar d’autres régions du monde, affronte de nouveaux challenges : les dispositifs relatifs à la santé et à la sécurité au travail, la législation du travail à faire évoluer, le télétravail comme mode complémentaire à incorporer dans les dispositions des entreprises et de la législation du travail, le digital comme levier afin de contourner, entre autres, les contraintes du confinement et ses ramifications, etc. Bref, la gestion des ressources humaines est interpelée à plusieurs titres et doit répondre aux challenges pré-listés comme à d’autres non encore abordés à grand plan.
La GRH, à mon humble avis, est en train de passer par une ère historique de ré-évolution. Placée au cœur des problématiques d’actualité, la GRH devra contribuer à la résolution des challenges engendrés par l’évolution drastique du contexte global que nous vivons en ces moments.

• Pensez-vous que les transformations RH majeures sont-elles en cours indépendamment de la situation conjoncturelle ?
Certaines transformations sont conjoncturelles ; d’autres ne le sont pas. Ceci dit, il serait réducteur d’adopter une vision binaire des choses. En effet, des transformations dormantes ou actives mais en mode slow motion se voient dynamisées -et non provoquées- par le contexte pandémique.
La digitalisation ou le télétravail ne sont pas de nouveaux-nés de cette époque. Ils existaient bel et bien avant la crise sanitaire. Plusieurs entreprises ont pris des voies fast-track pour le télétravail et la digitalisation de la plupart des aspects RH.
Un exemple de ce qui est profondément conjoncturel est le champ et l’ampleur de la santé et la sécurité au travail, ainsi que les responsabilités y afférentes dans un contexte particulier. Les challenges liés aux licenciements collectifs, recours à la réduction des heures du travail, l’élasticité des responsabilités dans un contexte de crise du point de vue législatif, sont en cours de processing. Le courage décisionnel s’impose à ce titre afin de faire des avancées sur des plans stagnants depuis des décennies. Certains pays pourront se repositionner sur l’échiquier mondial en introduisant une souplesse qui permettra aux entreprises de se relever plus rapidement des cendres de cette crise. Là encore, certains pays vont devancer d’autres sur le plan législatif et saisiront cette opportunité pour resurgir plus rapidement.

• Votre nouvel ouvrage adopte une approche novatrice en illustrant les rouages de la fonction de gestion des ressources humaines, principalement via des triangles. Est-ce suffisant pour assimiler toutes les pratiques RH, la compréhension des ramifications et les liens entre toutes les composantes de la fonction RH ?
Dans mon livre, j’expose ma théorie RH basée sur des illustrations triangulaires des différents aspects de la gestion des ressources humaines. Une approche géométrique de visu car elle utilise la force de l’illustration pour expliquer plus clairement des rapports tacites entre différentes composantes RH, et dont l’approche classique n’expliquait pas assez les liens et les interfaces. Le modèle que j’adopte épouse une approche systémique avec un triangle «parent» dont découlent 69 triangles et 30 autres illustrations. Il s’agit d’une galaxie basée sur une cohérence globale et des interfaces inédites.
Le contenu des différentes composantes RH ainsi que les liens existants se livrent à des illustrations triangulaires entretenues par une logique globale, qu’il s’agisse de concepts ou bien d’outils. C’est le fruit de plusieurs décennies de pratique dans différents contextes au Maroc comme à l’international, ce qui m’a permis de théoriser la pratique et de la modéliser d’une manière novatrice. Nombreux sont les ouvrages qui traitent les problématiques RH. J’ai pensé hors les paradigmes existants pour apporter une innovation, tel que reconnu par plusieurs gurus en GRH à l’international.

• Vous évoquez également les trois rôles essentiels pour un gestionnaire des RH (gestionnaire de changement, consultant interne et business partner). Ne Peut-on pas ajouter également un autre rôle qui est celui de «digital transformer» vu que le digital investit tous les métiers et fonctions d’une entreprise, a fortiori celle des RH ?
Je ne pense pas que le gestionnaire RH aie l’obligation d’être un digital transformer. Le digital à toujours était présent à la fonction RH. D’ailleurs c’est grâce au digital que le move de l’administration du personnel vers la gestion RH moderne s’est accéléré. Les SIRH sont bien présents dans la gestion du capital humain depuis des décennies. Ceci dit, le recours au digital sera accéléré, à l’instar des autres fonctions au sein de l’entreprise comme en dehors de l’entreprise. Le digital reste un mode opératoire qui se pose ou plutôt s’impose de plus en plus.
Le gestionnaire RH, comme mentionné dans mon ouvrage, est appelé à utiliser et penser digital en transversalité afin d’apporter des solutions plus efficientes que celles existantes. Pour cela, il faut impérativement être prêt pour des ‘ruptures épistémologiques’ avec l’existant. A ce titre, deux facteurs (pour ne pas dire deux obstacles) sont à prendre en considération : la culture de l’entreprise sur le plan micro, et puis la législation de travail sur le plan macro.

• Vous abordez aussi la question des valeurs en fin d’ouvrage. Selon vous, quelles sont les plus importantes au vu de la conjoncture actuelle ? Sont-elles valorisées et mises en avant au sein de nos organisations ?
Je pense que les valeurs les plus pertinentes par rapport au contexte actuel sont l’agilité et l’audace. L’agilité s’impose car, dans un contexte de crise, seules les gazelles peuvent survivre. La capacité à être réactif face aux aléas et à se «re-sizer» rapidement est cruciale. Le temps est monnayé en ces moments. C’est le bit coin des entreprises qui cherchent à survivre.
La deuxième valeur que je trouve intéressante dans cette conjoncture est celle de l’audace. Il faut oser faire différemment. Continuer à faire la même chose tout en espérant avoir de meilleurs résultats relève de l’absurde. Penser différemment, oser expérimenter de nouveaux procédés et outils, contourner les contraintes spatiales, temporelles, législatives ou autres est plus que nécessaire. A titre d’exemple, une entreprise que j’accompagne a vu que les limitations du code de travail existant n’allait pas l’aider à survivre. Elle a décidé d’impliquer ses collaborateurs dans la réflexion, car la réduction du temps de travail tel que définie au code du travail était très loin de sauver les postes existants. L’entreprise et ses collaborateurs ont, d’une manière collégiale, élaboré un protocole d’entente introduisant plus de souplesse, ce qui a permis de sauver 73% des postes existants au lieu de supporter le coût des licenciements et puis le coût des recrutements à la reprise des activités. Dans son secteur, la reprise est encore loin d’être actée pour le moment. Cependant, cette entreprise a récupéré des parts de marché d’autres concurrents ayant succombé face à la crise. En chiffre, elle est actuellement à 125% de sa production avant Covid 19 grâce à son agilité et surtout son audace afin de contourner les contraintes de certaines dispositions légales conçues dans un autre contexte.

• Entre la prévention, la sécurité sanitaire, les plans de continuité d’activité, les licenciements et indemnisations, la réduction des budgets de formation et autre limitation drastique du recrutement…, les préoccupations RH prennent un tour particulier. Quelles projections futures pourrions-nous faire ?
La gestion des ressources humaines prendra de plus en plus d’ampleur et d’importance car l’humain représente la seule ressource dynamique et influente à la fois. La centralité de cette fonction n’est plus à prouver. Je pense que l’administration du personnel penchait vers le passé. La gestion des ressources humaines campait surtout sur le présent. Le challenge est de se projeter au futur. La voiture RH devra avoir un pare-brise plus grand que son rétroviseur.
En terme de positionnement la GRH devra se coupler à la discipline de conduite du changement comme elle l’a fait auparavant avec le marketing. Le vent du changement continuera à souffler et de plus en plus en mode tempête avec une intensité souvent disruptive.
Pour clore, je dirai que le big challenge de la fonction RH réside dans sa capacité à changer d’approche. L’homme doit cesser d’être l’objet de la GRH ; il doit en devenir son sujet.

(*) Les triangles RH : la pratique RH réexpliquée de Mohammed Benouarrek, Editeur Al Akhawayn University Press (2021).