L’expérience et l’intuition sont souvent déterminantes dans la prise de décision

Compte tenu de la quantité d’informations dont dispose le manager aujourd’hui, la prise de décision est devenue plus complexe.
Faire participer le noyau dur de l’entreprise minimise les risques d’un mauvais choix.
A chaque situation son style de prise de décision et à chaque style un impact spécifique sur le climat et la culture de l’entreprise.

A-t-on de plus en plus de mal à prendre des décisions? De prime abord, la question semble saugrenue mais elle a le mérite de lever le voile sur une problématique qui touche les managers quotidiennement. Pourquoi n’est-il pas aisé de prendre des décisions importantes ? Sur qui s’appuyer pour le faire ? Pourquoi faut-il redouter les conséquences d’une prise de décision ? Il faut reconnaître que la complexité et le manque de visibilité de l’environnement dans lequel on évolue ne rendent pas la tâche aisée. Explications de Mouslim Kabbaj, président du conseil scientifique d’IS Force, institut supérieur de formation et de coaching.

La Vie éco : Les managers se noient de plus en plus dans la prise de décision ; quelles sont les raisons de ces difficultés ?
Mouslim Kabbaj : L’environnement changeant dans lequel travaillent les managers est de plus en plus complexe, incertain voire ambigu. On peut comparer cela à un jeu d’échec où les managers ont plusieurs possibilités (de plus en plus de pions) pour atteindre l’objectif dans un minimum de temps et où il n’y a pas de solution idéale pour ce faire (faire échec et mat). Cela signifie, pour eux, plus de données et de variables à traiter, moins de temps pour réagir et la nécessité d’une plus grande capacité à hiérarchiser les informations… Aussi, nous faut-il reconnaître que la prise de décision est de plus en plus difficile lorsqu’on gère une complexité de plus en plus dynamique. Par exemple, le flux d’informations dont peut disposer aujourd’hui le manager est quasiment sans limites. Donc, si vous dites que vous avez besoin de
100 % d’informations pour prendre la bonne décision, c’est à mon avis utopique. Dans la réalité, vous êtes souvent amené à la prendre avec moins de 50 % des connaissances que vous considériez initialement comme nécessaires.
Au-delà des systèmes d’information et d’aide à la prise de décision, l’expérience et l’intuition sont souvent déterminantes. Ainsi que la capacité à corriger ensuite s’il y a une erreur, et si cela est encore possible.

Peut-on affirmer que les managers ont du mal à prendre des décisions ?
Je ne pense pas que faire un choix entre plusieurs décisions relève de la difficulté en tant que tel, parce qu’on peut toujours prendre une décision quelle qu’elle soit. Ce qui rend en fait difficile une prise de décision, c’est l’information initiale critique et les retombées de la décision, que l’on voudrait anticiper au mieux. Le fait même de retarder une décision est, en soi, une décision.

Reporter une décision dénote-t-il d’un manque de confiance en soi ?
Pas forcément. Pas si vous le faites parce que vous avez de bonnes raisons de le faire et que vous prenez judicieusement le temps d’y voir plus clair. En revanche, les conséquences peuvent être néfastes si vous donnez l’impression de naviguer à vue et que vous laissez traîner les choses sans raison convaincante. Rappelez-vous : la nature a horreur du vide et tout le monde regarde tout le monde ! Ce n’est plus vous qui décidez dans ce cas, mais votre environnement: vos clients, vos concurrents, vos employés… Par ailleurs, l’impact sur votre crédibilité en tant que manager, dans votre capacité à exercer le leadership, celle de donner du sens aux actions de l’entreprise, est toujours un enjeu significatif.

Vous avez mentionné le manque de temps, le flux croissant d’informations à gérer, plus de décisions à prendre dans un environnement changeant ; comment gérer cette équation à plusieurs variables?
Si vous décidez de faire participer le noyau dur de l’entreprise, vous pouvez minimiser les risques lors des prises de décisions. Le travail d’équipe permet justement de passer en revue les différents scénarios et procéder par élimination. Si toutefois l’entreprise dispose d’un seul maître à bord, il est important qu’il soit assisté (par un conseiller, un coach, un parrain…) pour analyser la problématique dans son ensemble. L’important dans une prise de décision est de cadrer et recadrer le problème, changer de perspective, parce que votre manière d’appréhender le problème est souvent liée à votre propre expérience, vos valeurs, vos croyances, vos émotions… Il faut aussi avoir cette capacité de leader : celle de s’éloigner du guidon, de changer de lunettes et de prendre du recul pour élargir la perspective. Pour résumer, dans cette équation, l’idéal est qu’il y ait un travail d’équipe, un travail sur soi et une assistance externe.

Une mauvaise appréhension de la prise de décision peut avoir des conséquences sur l’environnement interne de l’entreprise, peut-on savoir lesquelles ?
L’entreprise qui vit perpétuellement des changements est amenée à prendre constamment des décisions. Sur ce plan, je pense que la communication joue un rôle décisif. Moins vous communiquez efficacement, plus les personnes résistent au changement et donc aux décisions prises à leur insu. Cette résistance trouve aussi sa légitimité quand les employés ne se retrouvent pas dans les schémas futurs qu’ils entrevoient. Il est important de penser au climat à long terme au sein de l’entreprise ; par exemple dans une compression de personnel, il faut «regarder» ceux qui partent et aussi ceux qui restent.

A votre avis, faut-il privilégier la décision individuelle ou collective ?
Tout dépend du contexte et de la nature de la décision à prendre. En temps de crise, vous êtes confronté à des urgences, le style de prise de décision est souvent individuel et directif. Par contre, le style démocratique fait intervenir la recherche de consensus et la contribution des autres. Il faut du temps pour fonctionner selon un tel système. Le fait d’avoir une visibilité sur ses affaires, un climat social plus détendu, une bonne équipe… favorisent le style démocratique. Le mode de fonctionnement du manager-coach est également très intéressant du fait qu’il fait sentir aux collaborateurs qu’ils ont un poids sur la décision mais aussi qu’ils sont accompagnés dans l’évolution de l’entreprise, sans manipulation. C’est motivant sur le plan personnel. Les études ont montré qu’on peut répertorier quatre formes de styles employées dans la prise de décision : le directif, l’analytique (qui reflète un désir constant d’avoir plus d’informations et de considérer plus d’alternatives que nécessaire), le conceptuel (global dans sa manière de faire et qui considère beaucoup d’alternatives synthétiques) et le comportemental (sur le mode coaching qui est caractérisé par un intérêt considérable envers et son organisation et le développement de ses collègues). A chaque situation, son style et à chaque style un impact spécifique sur le climat et la culture de l’entreprise. C’est cette recherche de leadership de résonance qui rend difficile les pratiques du manager et donne parfois cette impression, apparente ou réelle, de noyade dans les prises de décision

«Dans la réalité, on est souvent amené à prendre une décision avec moins de 50 % des informations que l’on jugeait initialement nécessaires.»

Mouslim Kabbaj : Président du conseil scientifique d’IS Force Reporter une décision n’est pas forcément négatif, mais en laissant traîner les choses sans raison convaincante, le manager perd de sa crédibilité.