Les ministères et les multinationales ont pris de l’avance en matière de management de la relève

Le management et la préparation de la relève et des hauts potentiels ne s’improvisent pas. Ils exigent des outils RH, des parcours formalisés de carrières et des méthodes fiables d’évaluation des potentiels … Selon Hassan Chraibi, consultant et DG du cabinet Ingea Conseil, le management de la relève suppose un management des ressources humaines responsable, audacieux et équitable.

Très peu d’entreprises savent préparer la relève. Pourquoi ?

C’est moins un manque d’intérêt qu’un déficit sur les plans de l’outillage et de la méthodologie, d’une part, et,  de la capacité managériale à expliquer et assumer ce type de politiques RH, d’autre part. Le management et la préparation de la relève et des hauts potentiels ne s’improvisent pas. Ils exigent des référentiels de compétences, des parcours formalisés de carrières, des méthodes fiables d’évaluation des potentiels … De même qu’ils sollicitent un management des ressources humaines responsable, audacieux et équitable.

Pouvez-vous donner des exemples en la matière ?

Plusieurs cas constituent des références. Dans le secteur public, des ministères sont connus pour être un bon vivier de compétences et de hauts potentiels.
Au moyen de recrutements exigeants, d’investissements dans la formation et de responsabilisation des cadres et ingénieurs sur des projets d’envergure, ils ont réussi à faire émerger des talents qui «irriguent» tous les départements de l’Etat. Dans le secteur privé, des grands groupes ont mutualisé les efforts de leurs filiales en la matière pour les doter de managers de qualité et assurer une gestion dynamique de leurs carrières. Les universités d’entreprises se multiplient et leurs prestations se développent à grands pas. Beaucoup de multinationales, surtout d’origine anglo-saxonne, ont également développé des méthodes innovantes en matière de détection des hauts potentiels et préparation de la relève.

Comment choisit-on les successeurs en interne ?

Il est d’abord important d’impliquer la hiérarchie opérationnelle, mais d’une manière rigoureuse et sur des bases objectives. L’expérience montre que c’est possible au-delà des clichés habituels de la subjectivité des managers, grâce à un système d’évaluation professionnelle fiable. Ensuite, il faut construire un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences pour anticiper les zones de déficit et définir les possibilités de promotion internes. Enfin, l’élaboration d’une matrice des hauts potentiels, des talents, permettra de mieux cerner les ressources disponibles et les candidatures.

Comment évaluer leur potentiel ?

Le sourcing et l’assessment sont les principaux outils qui se sont développés ces dernières années. Les méthodes s’y sont beaucoup modernisées et les DRH sont de plus en plus exigeants par rapport à la fiabilité (et donc la crédibilité) des approches proposées par les cabinets spécialisés. Et c’est tant mieux, vu que cela participe à l’élargissement des élites, au-delà des cercles habituels. Dans le domaine de l’assessment, par exemple, les approches de mise en situation ont beaucoup évolué ces trois dernières années pour devenir plus convaincantes.

Quels sont les problèmes rencontrés dans le processus de la planification de la relève ?

Au-delà des difficultés techniques, ce sont surtout les contraintes managériales qui sont difficiles à gérer. Comment choisir un haut potentiel sans déstabiliser son manager ? Comment gérer son impatience pour accéder à un poste de responsabilité ? Comment motiver ceux qui ne font pas partie de ce cercle restreint ? Comment continuer à assurer une bonne cohésion de l’équipe face à un dispositif aussi élitiste ? … Autant de questions délicates et qui exigent beaucoup d’habileté quasiartistique que ce soit de la part du directeur ressources humaines ou de la part du top management.

Les PME sont-elles concernées par la gestion de la relève ?

Avec moins de sophistication méthodologique certes, mais les PME sont autant concernées que les grandes entreprises. Dans ce domaine, il s’agit non seulement d’identifier les hauts potentiels et de développer la relève, mais aussi d’élargir les possibilités de croissance dans le cadre d’une responsabilisation sur les projets. Les mots d’ordre sont : autonomie, évaluation et intéressement. Certaines PME constituent des modèles et des success stories en la matière.