Les freins à  la performance invoqués dans le public ne sont plus recevables

En termes de méthodes de gestion, c’est une logique juridique qui prime dans le public et une logique managériale dans le privé.
Aujourd’hui, on voit des administrations beaucoup mieux dirigées
que des entreprises privées.

Mouslim Kabbaj Président d’IS Force Il y a matière à évolution dans les mentalités et les cultures organisationnelles ; sur ces questions, la dimension relationnelle et personnelle du manager joue un rôle essentiel.

Manager public, manager privé, il n’y a pas de véritables différences puisque, dans les deux secteurs, les enjeux de performance sont les mêmes. Néanmoins, il y a des nuances d’ordre structurel et culturel, et, bien sûr, des particularités dans les manières de faire individuelles du manager lui-même. Explications avec Mouslim Kabbaj, président d’IS Force, institut supérieur de formation et de coaching, et professeur de management à l’Ecole Hassania des travaux publics.

La Vie éco : Quelles sont les points communs entre manager du privé et manager du public ?
Mouslim Kabbaj : En terme conceptuel, il y a beaucoup de similitudes : on a toujours des objectifs à atteindre, des clients/citoyens à servir, une gouvernance à prendre en compte, des ressources humaines à diriger et à mobiliser, une éthique et des valeurs à mettre en œuvre. De plus, les enjeux de performance et parfois même de compétition, locale ou internationale, existent, aussi bien dans le public que dans le privé. C’est en approfondissant empiriquement ces concepts que des nuances apparaissent, nuances que mettent en évidence les responsables qui sont passés d’un secteur à l’autre avec plus ou moins de facilité. Il y a les nuances d’ordre structurel et culturel, et puis, bien sûr, il y a les manières de faire individuelles du manager lui-même.

Quelles sont les grandes différences ?
En termes de méthodes de gestion, on peut globalement dégager deux logiques : une logique dite juridique et une logique managériale. La logique juridique suppose une priorité donnée aux moyens, à la stabilité des structures, au respect des règles… Dans la logique managériale, le triptyque dominant est différent, basé sur trois composantes: objectifs et plan d’action – adaptation à l’environnement et au marché – résultats et compétitivité. L’expérience montre que le manager public qui n’y prendrait pas garde aurait tendance à aller naturellement vers la logique juridique ; quant au manager du privé, il n’aurait d’autre choix théoriquement que d’adopter une logique managériale. On peut aussi poser cette problématique en réfléchissant à la question : comment peut-on mesurer la réussite du manager public et celle du manager privé ?

C’est-à-dire ?
C’est-à-dire que, dans le privé, la création de valeur est plus tangible, les richesses sont apparentes quantitativement pour les différents acteurs de l’entreprise. La corrélation entre le client/consommateur, le produit/service et le propriétaire/actionnaire est très forte. Partant, les missions d’organisation et de planification peuvent se mettre en place par rapport au client et par rapport au marché de l’offre et de la demande. Les résultats sont ainsi aisément mesurables.
Dans le public, la manière d’organiser et de planifier a davantage tendance à se mettre en place sur la base de tâches à accomplir d’une part et du respect des lois, procédures et règles, d’autre part. Ce faisant, on peut être amené naturellement à oublier son client : usager, citoyen, payeur de taxes.

Mais n’y a-t-il pas des raisons strictement liées aux environnements respectifs ?
Le secteur public a certes ses spécificités, avec plus ou moins de contraste selon l’entité : la gestion et les missions statutaires, les processus budgétaires, les procédures de marchés publics, et en termes de ressources humaines, la sécurité de l’emploi, l’absence réelle de notation des employés, le poids prédominant du diplôme dans le cheminement de carrière. On peut également rajouter des réflexions en matière de gouvernance, les processus de production, de prise de décision et d’accès à l’information, qui dépendent de divers intervenants, connus ou inconnus. Je pense aussi à ces questions de cloisonnement, notamment entre services, fondées sur le respect des prérogatives. Globalement, on peut donc considérer que la marge de manœuvre est plus réduite pour le manager public et que celui-ci a moins de capacités d’intervention et de marge de manœuvre. En fait, je verrais cela comme des opportunités pour développer des compétences plus grandes, plus spécifiques au management public, sans refuser la logique managériale, bien au contraire. Car, de fait, aujourd’hui, le manager public, tout comme le manager privé, n’a pas réellement d’autre choix que l’efficience, la performance et l’innovation. Sous la pression politique des réformes et les pressions économiques en matière de restrictions budgétaires, les exigences de la globalisation et les pressions de la libéralisation, la nécessité de transparence et les contraintes de rendre des comptes, le manager public est également de plus en plus interpellé et de plus en plus conduit à créer de la valeur pour le public.

Le poids de l’histoire joue-t-il un rôle ?
C’est vrai qu’il y a un héritage et des mécanismes de fonctionnement parfois difficiles à changer, souvent synonymes, pour le citoyen, de bureaucratie et d’absence d’initiatives. Néanmoins, l’égalité devant le service public et la continuité du service public, le respect strict des procédures, le caractère stratégique de certaines activités, la séparation entre ceux qui conçoivent et ceux qui exécutent sont des caractéristiques que l’on peut de moins en moins invoquer face à l’urgence des réformes, et partant, de moins en moins recevables. Ces arguments de résistance ont perdu de leur pertinence. Regardons comment le privé gère aujourd’hui des concessions publiques avec les mêmes exigences d’équité devant le service au public, d’accessibilité, de sécurité et de continuité. Regardons par ailleurs les chantiers de réforme de certaines administrations qui montrent des réussites probantes en matière d’allègement des procédures et de satisfaction des citoyens.

Certaines administrations se sont en effet modernisées, sur tous les aspects, y compris dans la gestion des ressources humaines. Pourquoi certaines et pas d’autres ?
Effectivement, les méthodes modernes de gestion – management par objectifs, scorecards financiers, contrôle de gestion souple, maîtrise technologique, communication et marketing, mise en valeur des ressources humaines, nouvelles relations hiérarchiques, définition de fonction, travail en équipe et par projets… -, ont été intégrées dans des structures publiques avec succès. Au-delà des préjugés, d’ailleurs, et ce n’est pas paradoxal, il y a des administrations mieux managées que des entreprises. Maintenant, très généralement, dans les organisations publiques, il y a encore des marges de progrès possibles en précisant les modes de gouvernance : sur les plans des espaces de liberté en matière d’exercice du leadership, de délégation et d’initiative, de processus de prise de décision et d’évaluation, de prise de risque et du rôle du fonctionnaire, en particulier le middle management. Là où il y a aussi matière à évolution, c’est dans les mentalités et les cultures organisationnelles ; et, sur ces questions, la dimension relationnelle et personnelle du manager joue un rôle essentiel.

Le style fait sans doute aussi la différence…
Effectivement, en plus de l’aptitude de stratège – comprendre son environnement de travail avec tous ses enjeux pour mieux agir -, ce qui fait la différence chez le manager réside beaucoup dans ses capacités de leader, de négociateur, de communicateur. Je crois que c’est en revisitant toutes ces questions que les organisations publiques et leurs managers pourront gagner en efficience et en image de marque auprès de l’opinion et créer ainsi durablement de la valeur pour le public.