Les conflits entre services : Questions à Assia Aiouch, DG du cabinet Optimum Conseil

La Vie éco : On évoque souvent les conflits entre individus et les conflits hiérarchiques mais rarement les conflits entre services, départements ou directions. Quelles peuvent être les sources de ces problèmes ?

Je parlerais plutôt de tensions entre entités d’une même organisation. Ils sont souvent générés par plusieurs phénomènes qui sont le fruit d’une mauvaise organisation ou un déficit de culture d’entreprise.

On peut citer plusieurs cas. Le plus fréquent est celui de l’antagonisme des objectifs.

Exemple très courant : quand les enjeux de délais de réalisation des équipes opérationnelles ne convergent pas avec les attentes des équipes commerciales.

Autre cas de figure, une organisation qui fonctionne en silos peut dans certains cas provoquer des tensions dans la mesure où il n’existe pas de transversalité ou de synergie entre les équipes.

Enfin, je citerais un dernier cas, celui de la prise de décision ou du style de management de l’entreprise. Quand les décisions sont prises entre directeurs, sans impliquer les équipes concernées, cela peut dans beaucoup de cas générer des problèmes.

D’une manière générale, les facteurs propices aux conflits sont l’incompatibilité des buts et des moyens, le manque de coordination et enfin la confusion ou l’incompatibilité dans les objectifs / attentes formulées.

Ce qui provoque très souvent une augmentation de la charge de travail, des pressions créées par l’urgence des tâches et les échéances…

Comment peut-on gérer une telle situation ?

L’important serait d’anticiper ces conflits, c’est-à-dire d’accepter d’intégrer dans son style managérial la notion de négociation comme une activité qui met face-à-face des acteurs qui, confrontés à la fois à des divergences et à des interdépendances, choisissent de rechercher volontairement une solution mutuellement acceptable, qui leur permette de créer, maintenir ou développer une relation. Il est donc nécessaire d’appréhender sérieusement cette gestion des conflits en installant un climat propice à la communication et un style de management adapté à l’organisation.

La prévention est certainement à mettre en avant mais l’organisation doit savoir gérer le conflit lorsqu’il est présent et cette gestion ne s’improvise pas dans un couloir ou au téléphone. Elle nécessite une connaissance, un véritable travail de fond qui peut, à long terme, être profitable.

Le ou les dirigeants doivent enfin savoir tirer profit d’une expérience de gestion de conflits.

A mon sens, trois leviers sont importants à prendre en compte.

Un style de management qui délègue, responsabilise et favorise le travail d’équipe.

Une organisation qui dépasse le phénomène des silos et qui favorise la transversalité des échanges.

Enfin, un système d’objectifs clair décliné en objectifs individuels et collectifs.

J’ajouterais même un dernier, celui de renforcer la culture d’entreprise.

Faut-il former les gens à la gestion des conflits ?

Je ne pense pas qu’il faille aller jusqu’à ce stade. Quand il s’agit de tensions, il faut agir sur l’état d’esprit des individus. Les formations ne sont pas forcément des réponses à ces problématiques inter-directions. Il faut responsabiliser les gens et ne pas toujours attendre que la hiérarchie apporte les réponses aux problèmes.