Les collaborateurs veulent de l’équité

Le manager ajuste souvent son comportement à la perception qu’il a des attentes de ses collaborateurs, ou à ce qu’il considère comme une «bonne manière de gérer».
Le style participatif s’impose dans un environnement où la mobilisation
des compétences constitue l’enjeu fondamental.
Un bon patron, c’est quelqu’un qui crée une relation de
confiance, encourage la prise d’initiative et de risque, est constamment à l’écoute
de son entourage.

Que représente le patron pour les employés ? Est-il bon ou mauvais ? Juste ou dictateur ? Naguère chuchotées dans les couloirs, ces questions quasi taboues sont considérées de nos jours comme légitimes. Aujourd’hui, les employés ont aussi des attentes et ne craignent plus de les exprimer. S’ils n’obtiennent pas satisfaction, ils iront voir ailleurs, là où l’herbe semble plus verte. Comment ont évolué les rapports entre patrons et employés ? Explications d’Ahmed Al Motamassik, sociologue d’entreprise.

La Vie Eco : Quelle est aujourd’hui l’image des patrons auprès des cadres ?
Ahmed Al Motamassik : A priori, l’image d’un manager tient beaucoup plus à son style de management qu’à sa personnalité. On sait par exemple qu’un style directif est l’expression d’un manager «autoritaire», celui qu’on craint constamment… Cela rassure quelque part une catégorie de cadres qui ont besoin d’être guidés. C’est lui qui trace le chemin et les autres n’ont qu’à suivre. Cela les déresponsabilise aussi en cas d’échec. Malheureusement, ce style n’a pas lieu d’exister dans une entreprise où la compétitivité, le souci du client et la concurrence à outrance sont les maîtres mots. Les cadres ont davantage besoin d’autonomie, d’implication… De ce fait, le style participatif s’impose de plus en plus dans un environnement où l’enjeu fondamental reste la mobilisation des compétences nécessaires. Ceci dit, je préfère le terme négociateur à celui de participatif car ce dernier est très galvaudé. En plus, il est difficile d’être réellement participatif : à un moment donné, le manager doit savoir trancher dans un contexte difficile. C’est pourquoi tout le talent d’un négociateur est nécessaire pour faire face aux différentes situations.
Pour en revenir aux cadres, je constate que leurs attentes envers leur patron sont commandées par deux principes. D’abord, l’équité. Ils veulent être bien traités, en fonction de leurs compétences, à travers une bonne gestion de carrière, motivation matérielle, système objectif d’appréciation des performances, formation… Cela leur donne confiance dans le système. On n’aime surtout pas les patrons directifs qui risquent d’être injustes envers leurs collaborateurs, ou, du moins, sont perçus comme tels. Cela risque de créer un système de clientélisme.
Deuxième élément important : avoir de la visibilité. C’est fondamental. Par ce biais, on fidélise ses cadres.
Des études sociologiques ont confirmé cela en analysant l’attitude des cadres envers leur patron selon deux aspects : la distance au pouvoir et la gestion de l’incertitude. Ces aspects coïncident avec les deux principes précités.

L’exigence d’une rémunération motivante passe-t-elle au second plan chez les cadres?
Je dirai que la revendication salariale commence lorsque ces derniers se sentent lésés dans leur environnement (problème de promotion, sentiment d’iniquité…). Ce n’est jamais un motif de revendication en soi. Au-delà, il y a toujours des déclencheurs premiers qui expliquent l’attitude revendicative.

D’un point vue sociologique, comment analysez-vous cette relation patron-cadre ?
Il faut dire que la relation d’autorité reste prédominante dans notre société, même si un management ouvert et participatif s’installe progressivement, surtout avec la nouvelle génération de managers. Par ailleurs, les relations sont plus tendues avec l’ancienne génération de managers, qui assimile le partage du pouvoir au «partage des biens». Cette manière d’exercer le pouvoir se ressent également dans l’encadrement supérieur ou intermédiaire. C’est une manière d’afficher sa volonté de s’affirmer et de montrer qu’on maîtrise la situation.

C’est en partie à cause d’un management déficient ?
Absolument ! Malheureusement, il n’existe pas d’ancrage suffisant qui favorise le management participatif. C’est en partie à cause des structures qui n’arrivent pas à évoluer rapidement. Par exemple, on voit rarement réussir un management participatif dans une structure pyramidale. On l’affiche dans le discours mais on n’arrive pas réellement à le mettre en place. A mon avis, seules les entreprises qui évoluent dans les services arrivent à mettre en œuvre ce style de management. On imagine mal pouvoir être directif d’un côté et exiger l’autonomie et la créativité de l’autre. Ce qui n’est pas le cas par exemple dans le secteur industriel où l’on instaure forcément des procédures de contrôle a priori au lieu d’une vérification a posteriori.

On peut dire en résumé que le paternalisme est encore bien présent…
Tout à fait ! C’est lié en quelque sorte à notre culture sociétale. C’est aussi une demande inavouée d’une certaine catégorie de cadres qui ressent le besoin d’être sécurisée. Cela peut en choquer certains mais cela existe bel et bien.
D’ailleurs, une enquête en France a montré que le profil d’un bon patron reste celui d’un patron paternaliste. C’est différent, par contre, dans les pays anglo-saxons où le goût du risque et le droit à l’erreur sont mis en avant. Un exemple pour illustrer cela : si un cadre échoue une fois, il est considéré comme incompétent. Par contre, ailleurs, on lui donnera une deuxième chance, sachant qu’il va bien faire, et considérant l’erreur comme un moyen d’apprentissage. Dans d’autres cas, on constate bien souvent qu’un manager – en fonction de sa perception des attentes de ses collaborateurs ou de la «bonne manière de gérer» – ajuste son comportement : il est tantôt paternaliste, tantôt directif ou participatif, en fonction de cette représentation.

Pensez-vous que le fait de nouer des rapports amicaux avec ses collaborateurs peut nuire à la relation de travail ?
A terme, une affection de ce genre peut masquer le traitement objectif des conflits dans l’entreprise. On recourt souvent à ce type de relation pour contourner les conflits. C’est dangereux. Je dirai que, dans un environnement de travail, on doit davantage favoriser la proximité. Mais rien n’empêche une relation amicale basée sur la clarté et la transparence.

A-t-on les patrons qu’il faut ?
J’en doute fort et ce pour plusieurs raisons. Peu d’écoles de la place forment de vrais leaders et, au niveau des entreprises, on leur laisse peu de champ pour exercer leurs talents. Malheureusement, notre société encourage encore le clientélisme, à l’image de ce qui se passe dans la classe politique. On retrouve ce cliché au sein de l’entreprise marocaine sauf que, dans ce cas, ce genre d’attitude a des limites pour la raison simple qu’il y a une obligation de résultats.

En définitive, qu’est-ce qu’un bon patron ?
Comme je l’ai souligné précédemment, il doit être avant tout équitable et juste. Ensuite, c’est quelqu’un qui crée une relation de confiance, encourage la prise d’initiative et de risque, est constamment à l’écoute de son entourage… En définitive, il doit se remettre tout le temps en question. La plupart des qualités ne s’acquièrent pas sur les bancs de l’école mais sur le terrain.

Ahmed Al Motamassik Sociologue d’entreprise
De leur patron, les cadres attendent l’équité – être bien traités, selon leurs compétences, à travers une bonne gestion de carrière, une motivation matérielle, un système objectif d’appréciation des performances, la formation. Ça leur donne confiance dans le système.