Le travail engendre de plus en plus de souffrance

La démotivation est souvent engendrée par l’ampleur des problèmes à  gérer.
Beaucoup ont le sentiment d’être livrés à  eux-mêmes.

Sentiment d’avoir les mains liées, manque de moyens en rapport avec les missions, pression… Les salariés invoquent souvent ces causes pour expliquer leur mal de vivre dans l’entreprise. Pour Ghita Mseffer, psychologue, «il faut leur donner la parole, les écouter pour mesurer leur souffrance».

La Vie éco : Rentabilité en baisse, refus de collaborer, conflits… Dès qu’un problème surgit, on invoque souvent la démotivation. Comment analysez-vous ce problème ?

Ghita Mseffer : Dans l’histoire du travail, la dureté de ce dernier a longtemps été associée au travail manuel, physique, et à l’usure du corps. Certains continuent de penser que moins le travail fait appel à l’effort physique, plus il devient «facile».
En réalité, le développement des services crée des difficultés nouvelles et le travail engendre de plus en plus de «souffrance». Le travail se modifie, de nouveaux problèmes professionnels apparaissent mais la difficulté vient de ce que les salariés n’ont pas souvent les moyens psychiques et matériels pour «fabriquer» de nouvelles expériences professionnelles. Dans les entreprises, ce sont les mêmes remarques qui reviennent souvent : «on ne me laisse pas travailler ; on nous retire les moyens ; nous n’avons pas de liberté d’action». Et, en effet, l’une des plus grandes causes de la démotivation est le sentiment d’avoir les mains liées. Pour que ce sentiment soit dépassé, il faut une grande coopération, des débats sur le métier. Car les salariés font l’objet d’une responsabilisation croissante par leur management. Des professionnels se retrouvent en grande difficulté et auraient besoin de bénéficier de l’organisation du travail. Mais, alors que l’organisation devrait être un moyen au service du travail, c’est le travail qui est mis au service de l’organisation. Et quand ça marche, c’est souvent «malgré tout», car les professionnels prennent sur eux pour faire du bon travail. En un mot, les gens ont le sentiment d’être livrés à eux-mêmes, avec d’énormes défaillances à gérer.

Les coups de blues sont-ils fréquents chez les cadres aujourd’hui ?
Il suffit de leur donner la parole pour mesurer la souffrance d’un grand nombre de salariés de tout niveau hiérarchique. Beaucoup de professionnels se trompent sur l’origine de cette souffrance. En effet, dans l’entreprise, on évoque souvent l’intensification du travail, la pression. Or, lorsqu’on écoute les salariés, on se rend compte qu’il s’agit moins de l’augmentation de la charge de travail que de la multiplication des problèmes que chacun doit régler, avec le sentiment d’être seul, sans soutien et sans moyens. Les gens nous confient à quel point ils souffrent du manque de moyens qui leur fait faire un travail de moindre qualité, et – c’est un cercle vicieux – les démotive davantage.

Comment rendre le travail plus attractif pour les cadres ?
Il ne s’agit pas forcément de motiver, mais surtout de faire en sorte de ne pas démotiver. Pour s’en convaincre, il suffit d’observer les nouvelles recrues. Au départ, elles cherchent à s’impliquer, à créer, à travailler. Puis, quelques mois après (quelques années pour les plus opiniâtres), ces mêmes personnes se désinvestissent, évoquent leur démotivation, leur fatigue… Que s’est-il passé entre temps ? Quantité de problèmes à gérer, sans être soutenu, sans moyens, donc sans capacité d’agir.

Est-ce uniquement du ressort du manager ?
Pas uniquement. Déjà, dans les années de l’après-guerre, Friedmann critiquait le taylorisme, expliquant que, finalement, les ouvriers étaient «plus grands que leur tâche».
Aujourd’hui, la scolarisation de plus en plus large et longue a accentué ce décalage entre l’expérience des salariés et ce qu’ils font réellement. Ils se retrouvent à l’étroit dans leurs tâches, comme amputés de leurs possibilités et, en outre, non reconnus.
Néanmoins, dans de nombreuses entreprises, le manque d’organisation et des systèmes qui intègrent rarement les besoins de développement de chacun sont symptomatiques, même si le travail se fait malgré tout, d’un management défaillant.

Pourquoi certaines organisations sont-elles plus motivantes que d’autres ?
Simplement parce que, dans ces structures, l’homme est placé au centre du développement de l’organisation. Elles valorisent les ressources humaines, elles communiquent en interne, définissent des objectifs précis et reconnaissent les efforts. C’est le plus souvent une question de culture et de valeurs dans ces entreprises.

Un leader charismatique peut-il être source de motivation ?
Il y a plusieurs formes de charisme. Pour que celui-ci soit source de motivation, il a besoin de donner autant que de prendre, de reconnaître autant que de se faire reconnaître. Car le fait de constituer un modèle d’identification n’est valable que pour un certain laps de temps, si on ne répond pas également aux besoins des collaborateurs.

Les facteurs de motivation varient-ils selon les pays ?
L’inconscient est universel, les processus de motivation sont les mêmes chez tous les individus. Je pense, néanmoins, qu’en fonction des cultures plus individualistes ou plus collectives, les modes de reconnaissance et donc de motivation peuvent varier.
Nous remarquons d’ailleurs cette différence non seulement entre pays mais, déjà, entre secteurs d’activité.