La réussite d’un système d’évaluation est conditionnée à  l’adhésion de tous les collaborateurs

Asmaa Charraf, HR Manager chez IB Maroc, est clair sur la question. Elle pense qu’une évaluation est importante mais, pour être plus pertinent, l’outil doit être  évolutif et adapté au contexte de l’entreprise. En somme, il est déconseillé de faire du copier/coller. L’outil doit être établi par un comité de pilotage qui rassemble plusieurs salariés de l’entreprise. Explications.

Quels sont les différents processus d’évaluation mis en œuvre actuellement chez vous ?

Nous avons instauré un système d’évaluation trimestriel, ce qui nous a permis d’améliorer la productivité, de faciliter l’atteinte des objectifs et la mise en œuvre de notre plan stratégique, de favoriser un bon climat de travail et d’instaurer une équité.
Notre objectif est d’identifier les points forts à améliorer chez nos collaborateurs et de renforcer la crédibilité et l’engagement mutuel, en se basant sur le respect, l’équité et la partage de la vision.
Le collaborateur sait pertinemment ce qu’on attend de lui quant aux objectifs à atteindre, aux responsabilités à assurer, aux résultats à obtenir et aux comportements à adapter.

Pourquoi une multiplicité de ces entretiens ?

C’est pour créer le challenge tout au long de l’année. Une évaluation périodique permet à chaque collaborateur de rectifier le tir. Pour l’évaluateur, ces rencontres permettent de suivre le niveau de réalisation des objectifs, les difficultés éventuelles rencontrées par le collaborateur et d’apporter si nécessaire des mesures correctives. On n’attend pas la fin de l’année pour évaluer la performance d’un collaborateur et savoir s’il a atteint ou non ses objectifs. Il faut se dire aussi qu’un objectif n’est jamais figé. Il peut être renégocié à tout instant. Seulement, pour éviter de prêter le flanc aux critiques, on doit se garder de rediscuter l’objectif en soi, mais plutôt réfléchir aux moyens et méthodes de travail dont on dispose pour les atteindre. Cependant, que ce soit pour les moyens financiers ou humains, il faut toujours faire preuve de souplesse, mais aussi chercher à avoir une certaine liberté d’action dans la gestion des objectifs. Si ce n’est pas le cas, on risque de devenir de simples exécutants.
En cas de problème, on ne doit surtout pas hésiter à demander conseil autour de soi et se référer carrément à la hiérarchie. Le pire est de s’isoler pour essayer de s’en sortir tout seul, au risque d’aggraver la situation. A cet égard, il ne faut pas oublier que la visibilité ne dépasse pas les six mois au meilleur des cas. Un trimestre ou même un semestre reste donc une période plus fiable pour revoir ses objectifs.

Comment se déroule l’évaluation des salariés ?

Nous procédons en deux phases. D’abord l’évaluation de chaque collaborateur sur son poste de travail au regard d’objectifs préalablement définis et l’évaluation des compétences professionnelles du collaborateur.
En deuxième phase, l’évaluation du potentiel qui correspond à la capacité des collaborateurs à acquérir grâce à une formation et par la suite, l’évaluation du mérite qui correspond au niveau d’engagement ou d’implication des collaborateurs dans les activités qu’ils ont assurées tout au long de leur carrière.

Y a-t-il de nouvelles tendances concernant l’évaluation ?

Je dirais qu’aujourd’hui, on évalue beaucoup plus les compétences que la fonction ou le poste. Bien plus, comme je l’ai cité précédemment, indépendamment de ces deux paramètres, le mérite est devenu une composante essentielle dans l’évaluation, car il permet de reconnaître les efforts des collaborateurs qui souvent peuvent être appréciés différemment. Par exemple, nous disposons d’une grille d’évaluation qui met en exergue des facteurs importants comme le sens du service, le sens du résultat, la confiance en soi, le dynamisme, l’aura de la personne.

Quels sont les préoccupations de l’entretien pour un manager ?

La principale consiste à définir les objectifs et à les recadrer. Il appartient au manager de bien évaluer les objectifs de chacun selon ses compétences. L’entretien annuel est donc un moment pour les faire passer, c’est-à-dire de les transmettre et de faire en sorte que le collaborateur se les approprie. L’exercice s’avère particulièrement délicat car il faut savoir formuler les objectifs avec tact. Or les managers maîtrisent généralement bien la méthodologie, mais ont plus de difficulté dans leur relation à la personne.
C’est pourquoi la formation des évaluateurs est précieuse. Cela permet d’abord de les doter en compétences pour pouvoir évaluer mais aussi de leur donner la philosophie de l’outil.
Autre volet, l’entretien annuel, comme je l’ai dit précédemment, permet de jauger le niveau de motivation de son équipe, de récolter des informations précieuses pour assurer son rôle de manager.

Y a-t-il un système d’évaluation idéal ?

Il n’y a pas de système type, mais adapté. Chaque système correspond à un état d’évolution de l’entreprise. Rien ne sert de mettre en place un système d’évaluation si l’entreprise n’est pas mature dans sa gestion. Cela tourne à la dérision. Toute entreprise peut commencer à l’intégrer pour certaines personnes et le généraliser de manière progressive.
Cependant, il ne faut pas tomber dans l’immobilisme. La philosophie de l’entretien annuel suppose une dynamique et un principe d’évolution. La crédibilité du système veut qu’on agisse par exemple par la formation ou par la rémunération.

Comment arrivez-vous à mesurer la pertinence d’un tel outil ?

Nous organisons chaque année des focus groupe avec la participation des salariés, et on étudie toutes les rubriques des grilles. Pour qu’un outil fonctionne, il faut l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs. Je pense qu’aujourd’hui, rien n’est plus simple que de disposer d’un outil d’évaluation. Encore faut-il le comprendre et surtout savoir former les managers à la conduite d’évaluation. Un outil d’évaluation doit d’abord être facile à comprendre, facile à réaliser mais aussi facile à générer des performances individuelles et collectives.