La gestion des talents, un nouvel enjeu pour les entreprises

En raison de l’environnement hyper compétitif et de la pénurie des compétences, la gestion des talents est devenue une priorité pour les DRH.

Il fut un temps où le talent se résumait au diplôme d’une grande école ou au passage dans une multinationale. Depuis, en raison  de l’environnement hyper compétitif et de la pénurie des compétences, la gestion des talents est devenue une priorité et un enjeu stratégique majeur pour les DRH dans ce qui peut être considéré depuis plusieurs années comme une nouvelle  bataille pour les entreprises.

Bien évidemment, les écoles diffèrent sur la notion de talent. Alors que certains mettent en avant les connaissances et les compétences clés de la personne, d’autres en revanche se concentrent sur l’esprit d’initiative, les aptitudes sociales ou le leadership. «Alors que le potentiel se définit comme la capacité et la volonté d’évoluer ou encore la capacité à prendre un poste de direction, le talent se définit comme le parfait dosage entre la compétence et l’exception qui fera que la personne se démarquera dans l’entreprise», explique pour sa part Florian Mantione, DG du cabinet Florian Mantione Institut, qui a animé récemment un séminaire sur le sujet organisé par le cabinet Licorne.

En gros, le talent n’est pas lié aux postes les plus élevés. De plus, il n’est ni inné, ni définitif. Selon les secteurs d’activité et les métiers, ce ne sont pas les mêmes compétences techniques qui seront considérées comme stratégiques. Par exemple, dans l’univers des SSII, les fonctions-clés se trouvent surtout dans la sphère informatique, tandis que dans le secteur industriel, ce sont les ingénieurs spécialisés qui ont le plus de chance d’être sélectionnés dans les programmes de gestion des talents. Cela fait dire aux spécialistes des ressources humaines que la détection et le développement de ces calibres relèvent d’une démarche minutieuse. Et les exemples ne manquent pas auprès de nos entreprises, principalement dans les multinationales qui ont développé cette culture de la performance des talents.

Chez P&G par exemple, la mobilité, le développement personnel et l’évolution de carrière sont envisagés comme un ensemble cohérent afin de favoriser l’épanouissement professionnel. Cette politique commence déjà au départ dans les phases de recrutement. Les meilleurs sont ainsi repérés dans les classes prépas, forums, salons, stages, écoles marocaines et étrangères…Après l’étape de recrutement vient celle de la formation. Celle-ci est permanente et générale. Elle représente en moyenne une semaine par employé et par an. Il faut également y ajouter les formations propres à la fonction qui représentent également en moyenne une semaine par an et par employé. Cette stratégie les amène à gérer des cycles de 3 à 5 ans maximum sur un emploi.

Le groupe Accor est également connu pour sa politique RH développée. Le programme d’accompagnement personnalisé, mis en place depuis des années, consiste à mettre en œuvre, dans le cadre d’un contrat tripartite (intéressé, DRH et supérieur hiérarchique), un programme d’accompagnement spécifique au cadre. Ce programme est souvent constitué d’actions de formation permettant de développer les aptitudes managériales ou la maîtrise d’autres domaines professionnels, de séances de coaching permettant de faire prendre conscience du potentiel à développer, de missions d’immersion dans d’autres environnements professionnels, de missions d’intérim pour tirer profit des effets de la délégation, de parrainage par des dirigeants plus expérimentés, capables d’apporter un plus en termes de gestion et de contrôle des situations complexes…

Le montage de ce type de programme peut être coûteux mais le retour investissement en vaut la peine. Il dépasse de loin celui des processus classiques de fidélisation et de rétention des cadres à potentiels. Toutefois, toute entreprise est tenue d’assurer la relève ou d’être prête à accompagner son expansion en ayant à disposition des managers ou des cadres en mesure de prendre des charges plus lourdes.

Ainsi, les systèmes de détection et de gestion des talents sont mis en place dans nombre d’organisations qui se respectent. Des comités de carrière, incluant le PDG et les membres du comité de direction, sont chargés de gérer les carrières des cadres, tandis que des comités locaux prennent le relais aux niveaux hiérarchiques inférieurs.

Dans les faits, on ne propulse pas de très jeunes managers à des postes de direction où ils ne feront que passer pour poursuivre leur fulgurante ascension. Si c’est le cas, ils ne s’identifient pas au corps social de l’entreprise, et ne ressentent pas l’impact de leurs décisions sur les hommes et les organisations. En d’autres termes, ils ne restent pas suffisamment longtemps en poste pour en constater les effets, que d’autres devront gérer.

Un autre paramètre à gérer:  arriver à convaincre le talent de garder la tête sur les épaules tout au long de son apprentissage. Certaines entreprises se gardent de communiquer très rapidement leurs intentions de peur qu’il ne prenne la «grosse tête». Il pourrait avoir très vite envie de grimper les échelons, alors qu’il faudra un délai plus long.