«La Covid-19 est devenue un analyseur du paradigme du management actuel»

• La pandémie a mis en crise les certitudes managériales qui ont servi de guides pour le comportement des acteurs • L’entreprise de demain sera un espace où vont se conjuguer l’innovation, la flexibilité, la collaboration avec une culture qui met l’humain au centre de ses préoccupations.

La crise sanitaire  soulève plusieurs questions d’ordre organisationnel, managérial, relationnel… Comment alors garantir et maintenir le lien social ? Comment lutter contre   le sentiment d’isolement et surtout l’entreprise finira-t-elle par son ADN avec tous ces changements ? Point de vue du sociologue d’entreprise Ahmed Al Motamassik.

Les répercussions de la crise sur le management peuvent-elles être durables ?

Chaque entreprise est confrontée dans son existence  à un défi majeur qui doit répondre à une question cruciale : Comment organiser le vivre ensemble  au sein de cette entité ? Ce vivre ensemble passe  par la production du commun (en vue de fonder une communauté) qui s’articule autour de valeurs, de mythes, de rites, de styles de management et de symboles. Cette constellation de composantes culturelles détermine aussi le sentiment d’appartenance qui conditionne l’engagement et booste la productivité des salariés. En d’autres termes, c’est ce qui unit et distingue l’entreprise, forgeant ainsi son identité, sa durabilité et sa stabilité. On l’appelle communément «culture d’entreprise».

Ces composantes de la culture d’entreprise se traduisent dans la pratique, par la création de liens horizontaux (entre salariés) et verticaux (salariés /entreprise). Ces liens s’incorporent, se consolident et se renforcent par les interactions professionnelles et personnelles quotidiennes de l’ensemble du corps social de l’organisation. Elles présupposent -pour qu’elles conditionnent le comportement de chacun dans les façons de faire et de penser- une proximité, une personnalisation de la relation et une présence spatiale (espace physique de production) et temporelle (vécu professionnel de groupe). Elle suppose aussi un moyen de contrôle, de suivi de conformité et d’adhésion en vue de réguler les conduites cognitives et pratiques des membres de l’organisation.

L’avènement soudain de la pandémie a créé des fissures dans le paradigme managérial décrit ci-dessus. On peut même parler de management anté-Covid et de management post-Covid. Cette situation a amené les entreprises à improviser, à travailler dans l’urgence, instaurant ainsi un management en mode «Cellule de crise» et de «Navigation à vue».

De ce fait, les fondamentaux du management classique deviennent désuets, inadaptés, voire anachroniques. Les anciens schémas sont révolus. De ce point de vue, la pandémie est devenue un analyseur du paradigme du management actuel dans le sens d’un dévoilement du non-dit et de ce qui est occulté dans ce type de faire et de penser de l’entreprise. Elle a mis en crise les certitudes managériales qui ont servi de guides pour le comportement des acteurs. Le télétravail ou le travail à distance va remettre en question l’espace dédié comme lieu propre de  production, de contrôle et d’évaluation. Le nouveau lieu, le «Chez-soi», va croiser le travail professionnel et la vie personnelle et familiale. Dorénavant, la vie privée sera entremêlée avec la vie professionnelle. La distanciation sociale, l’éloignement et l’absence de contact physique vont limiter les interactions, voire les neutraliser au profit d’une relation impersonnelle, virtuelle et presque anonyme.

Cet aspect va amplifier l’anomie sociale et risque d’obérer le sentiment d’appartenance, clé de voûte de la culture de l’entreprise. La planification, fondement d’un management rationnel, qui autorise une projection dans l’avenir, cède la place à un management d’incertitude et court-termiste. L’ensemble risque de générer une perte de sens du travail, un ressenti d’isolement et de défiance vis-à-vis de l’existant. La formule, issue du management militaire, qui caractérise la situation décrite, s’exprime par l’acronyme VUCA, c’est-à-dire un nouvel univers de l’entreprise  plus volatil, incertain, complexe et ambigu (volatility, uncertainly, complexity et ambiguity). Ces nouvelles contraintes vont imposer à l’entreprise de nouveaux défis et l’adoption de nouvelles stratégies managériales.

La pandémie a accéléré la transformation des organisations (principalement par la transformation digitale) accélérant par là même la prise de conscience du besoin de faire évoluer la culture de l’entreprise. Comment alors garantir et maintenir le lien social ? Comment lutter contre le sentiment d’isolement et développer les solidarités et l’esprit d’équipe ?

La question rejoint une réflexion de  Peretti et Frimousse qui ont synthétisé les enjeux et les défis de l’entreprise sous forme de questions : «Il s’agit donc de savoir comment maintenir et garantir le lien social ? Comment lutter contre le sentiment d’isolement et développer les solidarités, l’inclusion et l’esprit d’équipe? Comment redonner du sens et des repères aux collaborateurs afin de sécuriser et d’engager ? Comment maintenir le lien social, l’affiliation et l’identification à l’entreprise, alors qu’elle n’existe que virtuellement pour une grande partie de l’année … ?» (repenser la culture de l’entreprise).

Dans cette perspective, on ne peut que lister des pistes  qui tracent des éléments de réponses. La première orientation à adopter est de promouvoir et d’appréhender «Le management autrement» en vue d’instaurer une nouvelle culture organisationnelle qui redessinera l’entreprise de demain. Cela implique une approche plus flexible, un style de management plus participatif, en vue de mobiliser l’intelligence collective.

Une seconde piste  pointe les nouvelles valeurs centrales à promouvoir. La littérature consacrée à la question mentionne des valeurs qui étaient toujours revendiquées sans être appliquées et la situation sanitaire les a projetées en tant qu’urgence, surtout après l’adoption du télétravail. Il s’agit en l’occurence  de 4 valeurs : liberté, responsabilité et confiance, engagement, RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise). En effet, le travail à distance a donné plus de liberté aux salariés dans l’organisation de leur travail, ce qui a eu un effet bénéfique sur leur rendement et sur la performance des uns et des autres. Cela suppose qu’on responsabilise le collaborateur en lui faisant confiance pour un meilleur engagement individuel et collectif. Cela implique aussi que l’entreprise veille sur le bien-être de tout le monde.

Sur un autre plan, la pandémie a provoqué une perte de repères qui a eu des conséquences psychologiques et psychosociales  négatives sur le corps social de l’entreprise. Une troisième piste est à frayer, en préparant la transition via l’accompagnement et la formation et en valorisant  l’apprentissage organisationnel. Cet accompagnement ciblera les soft skills : assertivité, intelligence émotionnelle, résilience, communication positive …

En vue de lutter contre le sentiment d’isolement et de créer de nouveaux liens, l’aménagement d’espaces et de moments de rencontres  et d’échanges s’avère impératif. Il est possible de faire des réunions virtuelles, d’organiser des évènements d’entreprise ou des petites célébrations qui renforcent le sentiment d’appartenance et la cohésion des équipes.

Adopter un autre mode d’évaluation inclusif, en faisant participer les collaborateurs à la définition des objectifs.   Cela permettra à chacun  de se sentir acteur et partie prenante de la décision concernant son travail.

L’entreprise finira-t-elle par perdre son ADN avec tous ces changements ?

Je reste convaincu que la crise sanitaire est une opportunité pour l’entreprise de se réinventer, de s’adapter en adoptant une posture d’agilité,  avec plus d’audace, d’inventivité et d’authenticité  via l’innovation managériale.

Par ailleurs, la pandémie a mis à nu les limites du modèle du management en cours avant la pandémie et la nécessité de promouvoir un nouvel état d’esprit fondé sur un style de leadership et de nouvelles pratiques managériales privilégiant  l’écoute, la délégation et la guidance (posture de facilitateur) . Cette orientation va dans le sens des exigences et des  revendications du personnel: trouver du sens à leur travail, avoir plus d’autonomie, être motivés,  être soutenus et entendus.

In fine, nous pouvons donner une nouvelle façon de considérer l’acronyme VUCA en lui donnant un nouveau contenu plus positif : V (vision), U (compréhensible), C (client interne et externe), A (agile).

En somme, l’entreprise de demain sera un espace où vont se conjuguer l’innovation, la flexibilité, la collaboration avec une culture qui  met l’humain au centre de ses préoccupations et avec un leadership fondé sur l’authenticité et la responsabilité.