Digital natives : Comment les manager et les retenir ? Le casse-tête des entreprises

En entreprise, le modèle hiérarchique traditionnel ne les motive pas.

Individualistes, peu attachés à l’entreprise mais font aussi preuve de créativité, d’innovation, de rapidité d’exécution, les digital natives ont aussi besoin d’un encadrement.

Réputés hyperconnectés, impatients, trop mobiles, les digital natives, donnent du fil à retordre aux entreprises. Cette génération née avec l’essor des nouvelles technologies n’hésite pas à bousculer les codes du monde du travail. Agés de 18 à 30 ans, ces jeunes ne lâchent rien… Individualistes, peu attachés à l’entreprise, ils viennent au travail en jeans et baskets dès qu’ils en ont la possibilité, imposent de nouveaux horaires, surfent toute la journée sur les réseaux sociaux tout en travaillant.
Pourtant, comme le précise Siham En-najbi, DG du cabinet Brain Capital Investments, «les digital natives sont également bourrés de qualités. Ils font preuve de créativité, d’innovation, de rapidité d’exécution et montrent une réelle volonté de participer».
Des particularités qui s’illustrent dès le recrutement. «Les employeurs sont parfois confrontés à des jeunes qui refusent un CDI pour des contrats mission ou free-lance pour avoir plus de liberté», précise la même source.
En entreprise, le modèle hiérarchique traditionnel ne les motive pas, «d’où un très fort turnover dans les entreprises au management classique. Le Covid ayant exacerbé ce besoin de liberté», note, pour sa part, Habiba Benjelloun, DG de Digital Nomads Agency. D’autant plus que le rapport avec la hiérarchie est également en décalage avec les générations précédentes. Souvent les jeunes d’aujourd’hui exigent des réponses rapides à leurs attentes. Ils se caractérisent par un franc-parler, qui parfois peut être perçu comme de l’insolence. En tout cas, c’est leur manière d’être. Ceci dit, il y a un juste milieu à avoir en matière de relations interpersonnelles en matière de courtoisie, respect, mais aussi une liberté de s’exprimer. C’est un défi pour les entreprises.

Comment en tirer le maximum…

Rebelle ? Oui, la génération digitale l’est peut-être. Mais la réalité est que c’est son mode de raisonnement et sa conception des relations sociales qui sont différents, sans être motivés par un souci de se mettre en marge d’un groupe plus âgé ou de la société dans son sens large. Quand ils sont compris et bien managés, ces jeunes apportent de la valeur ajoutée. Car il n’y a pas que du mauvais chez eux. Volonté, nouvelle vision des choses, goût du challenge, vivacité…, toutes ces qualités qu’on leur attribue sont importantes pour doper les performances globales de l’entreprise.
Comment en tirer le maximum ? Pour Mohamed Benboubker, DG de Mobiblanc, start-up de services numériques, «comme pour n’importe quelle personne, il faut prendre du temps pour que les compétences éclosent. Comme c’est une population qui a besoin de liberté, il faut savoir les rendre plus autonomes. Cela ne tient qu’à trois facteurs: responsabiliser, motiver et rendre les conditions et l’ambiance de travail plus agréables».
On peut aussi miser sur l’accompagnement pour fidéliser cette population et, surtout, beaucoup communiquer pour rassurer et, il faut le dire, brider de manière discrète les risques de désobéissance. Un responsable RH dans une banque raconte la stratégie montée afin d’assurer une transition en douceur. «Afin d’anticiper les départs en retraite, la banque avait recruté 150 personnes de 24 à 30 ans il y a deux ans. Nous avons constaté que les candidats avaient des attentes différentes et n’entretenaient pas le même rapport que leurs aînés. Ils étaient capables de tout donner, mais à condition d’obtenir un retour sur investissement rapide. Cela nous a obligés à remettre à plat nos pratiques d’intégration et de gestion des carrières. La direction s’était engagée à leur offrir des perspectives de progression à court terme, de les faire accompagner par les managers, les former…, jusqu’à organiser des entretiens en binômes avec des collaborateurs confirmés. De leur côté, leurs aînés plus anciens n’étaient plus inquiets, car, en fin de parcours, ils se sentaient moins dévalorisés et avaient moins tendance à se démobiliser». En somme, il fallait montrer à chacun qu’il a un plus à apporter.

Les challenger sur des missions innovantes

Les anciens, leur expérience, et les plus jeunes, leur vitalité et une vision nouvelle et des compétences plus récentes. «Finalement, chacun s’est mis à réfléchir sur sa façon de travailler et une synergie s’est développée», ajoute le responsable RH.
De même qu’il est utile de multiplier les séances de cohésion de groupe, que ce soit à travers le coaching ou toute forme d’accompagnement comme le team-building. Mais ce n’est pas tout. Une politique rigoureuse de responsabilisation du management de proximité sur ces questions, de mise en place d’outils formalisés d’évaluation de performance et de hiérarchisation des contributions en fonction du mérite constitue un moyen efficace pour évacuer les préjugés.
S’ils sont souvent portés sur l’indépendance et l’autonomie, il est notamment important d’insister sur l’intérêt des missions. «Responsabiliser sur des projets-clés et formateurs, challenger les plus jeunes sur des missions innovantes, relier au sens de l’entreprise», résume Mohamed Benboubker.
Le besoin de reconnaissance n’est pas en reste. Il est primordial de communiquer sur les succès en terme de pratiques collaboratives, de valoriser les équipes à travers de la communication interne intensive, mais aussi de motiver via des cadeaux, des team-buildings, des événements, des actions sociales…
Enfin, l’un des points forts à renforcer chez ces jeunes est leur sentiment d’appartenance, identifier les valeurs et la promesse employeur et communiquer dessus, promouvoir la méritocratie et pourquoi pas leur proposer une épargne salariale et un intéressement.