Comment ils se sont adaptés

Patrick Cohen
DG de Crit Intérim
«A moi de m’adapter au quotidien, surtout aux coutumes et règles sociales»
«Je suis né au Maroc, mais je suis parti vivre en France dès mon adolescence avec des allers-retours fréquents entre les deux pays. Je n’ai pas de problème de communication puisque je maîtrise parfaitement la langue arabe. Mais, parfois, le choc culturel est palpable dans des situations que l’on croit comprendre. Par exemple, la notion du temps est très élastique. Le manque de ponctualité est tel que même certains Français expatriés s’y sont accoutumés.
Cela dit, j’ai eu à travailler dans des pays européens et je trouve que les relations professionnelles et sociales au Maroc sont plus souples. Même en interne, je n’ai pas de problèmes avec les collaborateurs. Notre filiale est opérationnelle depuis plus de deux ans et les collaborateurs ont été formés aux procédures dès le départ. Ce qui fait que je n’ai pas de soucis sur le plan de l’organisation. A moi de m’adapter au quotidien, surtout pour ce qui est des coutumes et règles sociales.»

Lucien Leuwenkroon
DG de Top class espresso (Cafés Lavazza)
«Ma seule erreur est de n’avoir pas appris l’arabe»
«Il est vrai qu’on subit un choc culturel lorsqu’on intègre un nouveau pays, une nouvelle culture… J’ai connu quelques déboires au départ. D’abord par manque de repères. Il y a dix ans, lorsque je me suis installé à Casablanca, on ne disposait pas de bases de données ni d’études de marché ni de barèmes en matière de grilles des salaires et donc pas de visibilité pour ce qui concerne notre activité. Sinon en interne, je n’ai eu aucune difficulté à m’adapter à mes collaborateurs.

Je suis très satisfait sur ce point. Les rapports sont bons sur tous les plans. D’ailleurs, les managers francophones n’ont pratiquement pas de problèmes d’intégration. On s’adapte à la culture locale, on y adhère et, parfois même, on adopte certains comportements locaux. J’ai peut-être commis l’erreur de ne pas avoir appris la langue arabe. C’est gênant sur le plan juridique puisque c’est le seul domaine où la langue arabe est présente.»

Marc Thépot
DG d’Accor Maroc
«Les rapport hiérarchiques sont sacralisés, il faut faire preuve d’empathie»
«Malgré l’histoire qui unit le Maroc et la France, il existe une grande différence culturelle entre les deux pays. Au niveau professionnel, je dirais que l’une des différences est d’abord la notion d’autorité. Le rapport hiérarchique est beaucoup plus sacralisé, alors qu’en Europe cette notion est plus ou moins contestée. Je trouve aussi que les cadres locaux investissent énormément en matière de formation, que ce soit pour eux ou pour leurs enfants. Le désir de gravir l’échelle sociale est plus palpable. L’aspect religieux est également très présent dans les entreprises. Par exemple, au sein d’Accor Maroc, nous conduisons chaque année des opérations de pèlerinage pour nos salariés ou encore nous équipons nos hôtels en salles de prière, une manière de respecter l’identité marocaine. La dimension familiale n’est pas en reste. Cela se ressent notamment par la solidarité entre collègues. Tout ceci fait que les collaborateurs attendent beaucoup du chef d’entreprise qu’il soit à leur écoute sur tous ces plans. C’est pourquoi il ne faut pas se leurrer en disant qu’on peut s’adapter facilement à l’environnement local.

La langue commune est certes un atout mais ce n’est pas suffisant. L’une des premières qualités d’un manager international est d’abord l’empathie. Je remarque par exemple que, souvent, certaines personnes n’osent pas vous contredire de peur de vous offenser. On vous dira oui même si l’on pense le contraire. Je me suis rendu compte au fil des ans qu’il y a une identité propre et qu’il faut savoir se fondre dans le moule, prendre le temps de comprendre les habitudes locales et agir en conséquence.
Par ailleurs, j’ai tendance à dire que la force du Maroc est d’abord cette bi-culture de ses cadres et dirigeants. Je pense aussi qu’un manager international doit constamment s’entourer de collaborateurs locaux, faute de quoi il peut rapidement être décalé par rapport à la réalité.»

Mohammed Benouarrek
DRH dans une multinationale
«Une mauvaise interprétation de certains gestes culturels peut générer un conflit»
«J’ai eu la chance de découvrir le management interculturel dans le cadre de ma formation académique avant de le vivre au niveau de mon MBA à l’Euro-arab management school. Les participants étant des managers ou enseignants chercheurs représentant différents pays (Maroc, Suède, France, Algérie, Espagne, Arabie Saoudite, Tunisie, Italie, Allemagne, etc.), ce MBA représente déjà un carrefour interculturel permettant un échange instructif non seulement entre participants mais également entre tous les participants et les animateurs. Je n’étais pas en terrain inconnu. J’avais la chance d’être vacciné contre ce qu’on peut appeler les chocs d’ordre culturel.
Notons qu’à travers le monde, beaucoup de contrats ont été résiliés et beaucoup de joint-ventures ont échoué à cause de l’incompréhension et/ou de la mauvaise interprétation de certains gestes culturels.
Gérer une négociation avec une personne appartenant à une autre sphère culturelle est comme une traversée prometteuse mais à travers un champ de mines. Les mines étant des stéréotypes, mauvaises interprétations… Une prise de conscience de ces challenges potentiels du management interculturel est importante.
Côté pratique, j’ai eu à mettre en œuvre cette adaptation lors des multiples missions effectuées à l’étranger, là ou plusieurs paramètres devaient être pris en considération : notion du temps, proximité, délégation et empowerment, styles et types de négociations, etc.
Dans le cadre de mes fonctions en gestion des ressources humaines, j’ai eu également à gérer des personnes d’autres horizons culturels, ce qui crée un double challenge au niveau de leur gestion en tant que ressources humaines, et au niveau de leurs relations avec le reste du personnel.
Les expatriés ont souvent beaucoup de choses à apporter en termes de savoir-faire. Afin d’optimiser leur contribution dans le développement d’une entreprise, leur gestion doit prendre en considération toutes les sensibilités culturelles.»

Jörn Bousselmi
DG de la Chambre allemande de commerce et d’industrie au Maroc.
«La communication individuelle est essentielle»
«La gestion des équipes multiculturelles est à la fois un défi, une chance et un enrichissement pour la direction, les collaborateurs et l’entreprise elle-même. Bien sûr, il y a des différences dans l’approche. Comme dans toutes les relations interpersonnelles, la compréhension mutuelle est essentielle. Cette compréhension nécessite du respect pour l’autre et la sensibilité nécessaire pour les particularités culturelles et sociales.
Pour bien faire passer le message, il faut développer et définir les objectifs en équipe, garantir une transparence des responsabilités et assurer une communication interne régulière qui se caractérise par des entretiens individuels et des réunions de groupe. Tout cela est nécessaire pour convaincre les collaborateurs que les objectifs ne sont pas seulement imposés par la direction ou uniquement importants pour l’entreprise, mais qu’ils résultent d’une décision commune et qu’ils sont dans l’intérêt commun des collaborateurs, de la direction et de l’entreprise. Le sens de la responsabilité, des critères de qualité clairement définis, la fiabilité et l’orientation vers le succès doivent former une base commune de travail.
Par ailleurs, il y a certainement des différences dans l’attitude envers le travail, dans la méthode et dans l’idée du sens de la responsabilité. C’est le grand défi du management de réunir ces différences et de les mettre à profit dans la réalisation d’objectifs communs.».