Choisir un consultant : les précautions à prendre
Les entreprises ont souvent besoin d’un œil externe sur leur organisation. Le consultant doit être sollicité pour un besoin particulier, quand l’entreprise n’a pas
Expertise en finance, coaching, conseil en stratégie… Des cabinets spécialisés dans divers domaines naissent quasiment tous les jours. Certains annoncent leur création par une campagne de communication digne de ce nom, d’autres vous «balancent» un mail dans lequel ils prétendent avoir la solution à tous vos problèmes. La finalité est cependant la même : se faire une place sur un marché qui, apparemment, ne cesse de s’élargir. Selon beaucoup de spécialistes RH, il est difficile aujourd’hui pour les entreprises de diriger et de suivre les évolutions en s’appuyant uniquement sur les ressources internes. Elles ont aussi besoin de cet œil externe qui possède l’expertise nécessaire pour faire face aux changements. Mais compte tenu du nombre incalculable de cabinets ou de consultants en freelance, le choix est loin d’être une sinécure.
Simple consultation pour benchmarker les dernières pratiques et techniques en matière de ressources humaines, intervenir pour concevoir, mettre en œuvre et accompagner un process de management RH complexe ou tout simplement auditer l’entreprise, les missions pouvant être confiées à ces experts sont innonbrables.Toutefois, il ne s’agit pas de leur balancer ces tâches sans avoir bien ficelé le projet en amont. Quand le besoin est bien identifié, le consultant est bien choisi, les conditions de la mission en interne sont bien préparées, le résultat peut être tangible.
Cette issue dépendra de plusieurs facteurs, notamment la qualité du cahier des charges. En effet, le besoin en intervention doit être exprimé de manière pertinente. Le contexte professionnel, la culture interne et les enjeux institutionnels doivent prendre une large place dans la description de l’environnement de l’entreprise où la mission sera opérée.
Il s’agit également d’associer des compétences internes à la mission. L’idéal, c’est de constituer une équipe cadres internes / consultants de façon, non seulement à assurer une progression des travaux en prenant en considération les particularités de l’entreprise, mais également à garantir un véritable transfert des méthodes et des outils à même de permettre à l’entreprise d’être autonome dans la mise en œuvre et l’exploitation des solutions préconisées. La démarche doit être formatrice.
Le consultant doit expliquer les limites de son intervention avant de démarrer sa mission
Enfin, l’implication des managers, l’engagement et la disponibilité des décideurs sont incontournables pour sa réussite. En dehors de missions particulièrement confidentielles, les managers de l’entreprise et surtout ceux appelés à être impliqués dans la mission doivent être informés bien à l’avance. Ils auront ainsi la motivation nécessaire pour contribuer à la réussite de la mission.
Néanmoins, il ne faut surtout pas imaginer que tous les problèmes de l’entreprise peuvent être réglés par des consultants. D’ailleurs, le consultant professionnel expliquera les limites de son intervention avant de démarrer sa mission, d’où la nécessité de bien identifier son besoin.
Il faut aussi faire le bon choix selon la problématique, en se basant non seulement sur le parcours du consultant et ses références, mais aussi sur sa perception de l’objet de la mission à partir des expressions du client. «Nous challengeons systématiquement les cabinets par rapport à leur capacité à identifier et à proposer rapidement le bon profil de consultant pour accompagner le projet ou la mission en question ; c’est une forme d’agilité que doit avoir le cabinet de conseil qui fait sa différence avec ses concurrents», témoigne Taha Benzekri, directeur ressources humaines et communication à Sonasid, société spécialisée dans l’acier.
Enfin, il faut éviter de faire appel à un consultant avant d’avoir préparé la mission en interne. En effet, négliger l’importance de la mise en place des conditions d’appropriation par l’entreprise des solutions retenues est le pire des échecs possibles. Une telle situation peut générer des résistances aux changements et à l’implémentation des solutions. En effet, la remise en question de la pertinence des propositions retenues peut faire l’objet de débats en interne et, partant, de rejet systématique par les équipes du simple fait qu’elles n’auront pas participé à leur conception. L’apport et la valeur ajoutée des solutions retenues doivent donc être clairs et définis pour tout le monde.
Que peut-on également exiger d’un consultant ? La première chose c’est d’apporter de la valeur ajoutée à l’entreprise et, pour cela, le mot-clé est professionnalisme avec des qualités telles que la compétence, l’expérience, l’honnêteté intellectuelle et l’éthique.
Il doit ête sincère car l’entreprise lui ouvre ses portes, ses secrets et lui confie ses difficultés.
L’ouvrage intitulé «Le conseil: Le livre du consultant et du client» présente de manière inédite le conseil dans toutes ses dimensions : historique, sociologique, économique, méthodologique et managériale. Ecrit par des praticiens du conseil en collaboration avec des «utilisateurs», cet ouvrage vous permettra de connaître les savoir-faire, les méthodologies et les techniques du conseil et du consultant. Il répond aux besoins des clients et des managers qui s’interrogent sur les clés de différenciation des cabinets et des offres de conseil et sur la manière de travailler des consultants. Il donnera les savoirs indispensables et toutes les clés du métier au consultant débutant, qu’il exerce en indépendant ou qu’il soit intégré en entreprise. Le consultant chevronné sera agréablement surpris d’y retrouver les fondamentaux d’un métier «qui préfigure le mode de travail des travailleurs du savoirn Le conseil : Le livre du consultant et du client de Jean Simonet, Jean-Pierre Bouchez et Joël Pelade. Editeur : Eyrolles (19 mars 2009).