Ce que peut faire l’entreprise pour gérer les conflits de générations

Les jeunes ont la réputation d’être zappeurs et souhaitent progresser vite tandis que les anciens misent sur la sécurité, la reconnaissance statutaire et la responsabilité.
La peur de perdre leur place entraîne souvent de la crispation chez les seniors.

Avec les départs à la retraite des seniors et la reprise des embauches dans certains secteurs, la cartographie de l’effectif des entreprises connaîtra une modification profonde dans les années à venir.
D’un côté, il y a la jeune garde, de plus en plus nombreuse. Dynamiques, mobiles et adaptables, ils ont la réputation d’être zappeurs.

Ils souhaitent multiplier les expériences, développer leurs compétences et progresser vite, quitte à changer d’employeur quand l’occasion se présente. De l’autre côté, il y a les seniors. Attachés aux valeurs de l’entreprise et expérimentés, ces derniers sont plus regardants sur des valeurs comme la sécurité, la reconnaissance statutaire et la responsabilité.

Ils ont souvent vu défiler les managers, assisté à des changements organisationnels et parfois aussi, au fur et à mesure qu’ils avancent en âge, sont restés en marge de la dynamique. Si certains surinvestissent leur emploi, beaucoup lâchent alors prise à l’approche de la retraite.

A priori, rien de commun entre deux générations qui ne partagent ni les mêmes valeurs ni les mêmes aspirations. Et pourtant, plusieurs entreprises vont devoir repenser les modes d’échange et de collaboration, mais surtout leur appréhension de la gestion des carrières afin de faire coexister harmonieusement juniors, seniors et confirmés, de fidéliser les plus jeunes et de remobiliser les anciens sans décourager les quadras toujours en évolution avec pour seul impératif : la reconnaissance réelle des aspirations et des besoins propres à chaque classe d’âge.

Les motifs de tension ne manquent pas. Par exemple, l’arrivée d’un manager, la trentaine, fraîchement diplômé d’une grande école à la tête ou dans une équipe plus âgée est, très souvent, peu appréciée par ses aînés. Pour la plupart, ces jeunes managers se heurtent au mur de l’inexpérience sociale. D’abord parce que le changement est souvent mal accepté.

Quel que soit le niveau de compétence ou l’ancienneté dans l’entreprise, un promu aura toujours en face au moins une personne qui contestera plus ou moins ouvertement sa légitimité. Les difficultés rencontrées sont beaucoup plus d’ordre relationnel.

L’aspect culturel déteint sur les relations professionnelles
C’est ce qui arrive quand on veut ignorer l’expérience des anciens en essayant de bousculer les habitudes. C’est le cas d’Amine, 32 ans, directeur de développement dans une entreprise de bâtiment. «J’ai intégré la société à l’âge de 30 ans, avec une expérience de deux ans dans le métier.

Un an après j’étais promu directeur de développement, poste le plus important dans la boîte après celui du DG. J’ai énormément souffert au début. Croyant bien faire, j’essayais d’imposer de moins en moins mes idées, ce qui a été perçu comme un signe de faiblesse.

Je ne l’ai su que plus tard, il ne se passait pas une semaine sans que des membres de mon équipe n’aillent contester ma nomination auprès de la direction générale. Heureusement que j’avais l’appui de ma hiérarchie. Il m’a fallu plus de deux ans pour arriver à me faire accepter, pour faire passer mes idées, mon message, autrement que le fait du prince.

Etre directeur ne suffit pas à faire fonctionner les choses. Il faut que les gens adhèrent à vos idées. A 30 ans c’est souvent difficile quand vos collaborateurs ont plus de 45 ans». La mésentente n’est pas seulement liée à des considérations hiérarchiques.

Pour un sociologue, il est difficile de dissocier l’aspect culturel des relations professionnelles, dès lors que l’on oppose les jeunes aux anciens. Il explique que la société veut que les jeunes (et les femmes) doivent respect et obéissance aux anciens. Cette donne sociale est souvent transposée maladroitement ou inconsciemment à l’entreprise.

Dès lors, on comprend que la mésentente n’est pas seulement liée à une question d’ordre hiérarchique (refus de subordination d’un senior), elle concerne également des collatéraux de génération différente, d’abord parce qu’ils n’ont pas les mêmes centres d’intérêt dans la vie de tous les jours. Par exemple, on observe qu’à la pause déjeuner, dans les restaurants d’entreprise comme en ville, les jeunes se mélangent rarement aux anciens. En d’autres termes, le modèle social reprend ses droits dès que l’obligation d’être ensemble (coexistence au bureau ou à l’atelier) est levée.

Les seniors se sentent souvent dévalorisés
Ensuite, au niveau professionnel, il faut souligner que l’arrivée des jeunes recrues est parfois perçue comme une menace par leurs collègues aînés. Une compagnie d’assurances de la place a ainsi vu son département commercial totalement divisé suite à un recrutement d’une nouvelle génération de cadres. «Les cadres les plus âgés étaient obligés de marquer leur territoire», explique un cadre de cette compagnie.

Pour éviter ce genre de conflits, beaucoup d’entreprises ont misé sur le tutorat en vue de rassurer les seniors. Dans bon nombre d’entreprises, l’expérience a été concluante et un excellent vecteur de solidarité. Ceci dit, quand la communication ne suit pas, les effets peuvent être désastreux. Amal Makhloufi, responsable RH dans une banque de la place, raconte le périple par lequel leur institution est passée afin d’assurer une transition en douceur. «Afin d’anticiper les départs à la retraite, la banque avait recruté 150 personnes de 24 à 32 ans il y a deux ans.

Nous avons constaté que les candidats avaient des attentes différentes et n’entretenaient pas le même rapport que leurs aînés. Ils étaient capables de tout donner, mais à condition d’obtenir un retour sur investissement rapide. Cela nous a obligés à remettre à plat nos pratiques d’intégration et de gestion des carrières. La direction s’était engagée à leur offrir des perspectives de progression à court terme, de les faire accompagner par les managers, les former… jusqu’à organiser des entretiens en binômes avec des collaborateurs confirmés.

De leur côté, leurs aînés plus anciens étaient inquiets, car, en fin de parcours, ils se sentaient dévalorisés et avaient tendance à se démobiliser. C’est pourquoi nous attachions une grande importance à la communication. Nous nous sommes efforcés de montrer la valeur ajoutée de chacun. Finalement, chacun s’est mis à réfléchir sur sa façon de travailler et une synergie s’est développée». Pour sa part, Hassan Chraibi, consultant à LMS ORH, préconise de multiplier les collectifs de travail, que ce soit à travers le coaching ou toute forme d’accompagnement.

Mais ce n’est pas tout. Une politique rigoureuse de responsabilisation du management de proximité sur ces questions, de mise en place d’outils formalisés d’évaluation de performances, de hiérarchisation des contributions en fonction du mérite constitue un moyen efficace pour évacuer les préjugés.

L’idéal, pour un réinvestissement permanent, serait en outre de proposer des bilans de carrière régulièrement et au moins à chaque étape décisive : intégration, mi-parcours, fin de parcours. Les entreprises sont conscientes du retournement de conjoncture qui les attend mais très peu engagent des actions concrètes pour réussir le rajeunissement.