Apprenez à  déléguer, vous gagnerez en efficacité

Le processus de délégation doit toujours commencer par une analyse de sa propre mission.
Il est impératif de maîtriser trois éléments : les compétences du collaborateur délégataire, sa disponibilité et surtout sa motivation.
Le principal facteur de réussite est de trouver un équilibre entre confiance en l’autre et contrôle.

«Déléguer, c’est comme apprendre à monter à vélo. On se fait mal au début. Mais une fois la technique maîtrisée, on ne peut plus se passer de l’engin», explique Yasmina Chbani, DG du cabinet Dale Carnegie Maroc.

De nos jours, l’usage de la délégation revient très souvent dans les discours de managers prompts à mettre en exergue leur modernité. En réalité, il n’y en a pas beaucoup qui franchissent le pas, car le fait de confier une tâche ou une mission donne l’impression de perdre une partie de son pouvoir.

La délégation est pourtant une source de performance, à la fois pour le patron, qui peut se concentrer sur des dossiers stratégiques, et pour le collaborateur qui, par ce moyen, élargit son champ de compétences – ce qui peut s’avérer bénéfique pour l’entreprise – et peut avoir d’autres sources de motivation. C’est un outil de gestion très efficace, dès lors qu’on arrive à en saisir toutes les subtilités.

Pour Mohammed Amrani, patron d’un réseau de magasins, l’exercice a été un peu compliqué au départ, mais le jeu en valait la chandelle. «Lorsque j’ai lancé mon premier magasin de prêt-à-porter, il fallait que je m’occupe de toutes les tâches courantes : la gestion des vendeuses, le démarchage de nouveaux fournisseurs, les opérations de transit…

C’était la pagaille ! J’ai commencé à transférer certaines responsabilités à mes collaborateurs, comme l’organisation des ventes au quotidien. En acceptant de lâcher du lest, j’ai gagné en efficacité».

Maîtriser l’art du «faire-faire» n’est pas aussi compliqué qu’il y paraît. Il suffit de prendre quelques précautions d’usage. Il importe de noter tout d’abord que la délégation ne se décide pas dans l’urgence ; elle doit être préparée et régie par une charte claire étant donné qu’on ne peut pas confier n’importe quelle prérogative à n’importe qui.

Déléguer, c’est d’abord avoir confiance en soi
Le processus de délégation doit toujours commencer par une analyse de sa propre mission et des prérogatives à confier à un collaborateur. Quelles sont mes responsabilités ? Y a-t-il des tâches rébarbatives qui m’empêchent de m’occuper de l’essentiel ? Est-il possible de les déléguer ? Jusqu’où je peux aller pour éviter les mauvaises surprises ? Ce sont là quelques questions à soulever.

«Il y a un principe à respecter dans la délégation : je ne peux pas déléguer ce qui est au cœur de ma mission ou ce qui est de ma responsabilité. Des missions d’encadrement et de management font partie de mes prérogatives et je dois les assumer en tant que manager», explique Brahim Zriba, DG de Progress Partner, société spécialisée dans les nouvelles technologies.

Au passage, il est bon de retenir que le choix de se libérer ou non de certains dossiers relève de la nature de la personne. Ceux qui délèguent plus facilement sont d’abord ceux qui ont confiance en eux et sont prêts à assumer des conséquences négatives.

Le deuxième palier est d’identifier la bonne personne à qui déléguer. «Il ne faut pas commettre l’erreur de charger une recrue inexpérimentée d’un dossier complexe ou encore donner une tâche élémentaire à son dauphin au risque de le vexer», explique la directrice de Dale Carnegie Maroc.

Il est nécessaire de cerner trois éléments. Le premier se rapporte aux compétences du collaborateur : est-il capable de remplir la mission ? Ensuite sa disponibilité : pourra-t-il la remplir sérieusement ou seulement pour faire plaisir au manager ? Quand le délégataire ne dispose pas au départ des compétences ou des connaissances requises, le manager doit prendre le temps de le former. C’est cette démarche qui assurera le développement professionnel de ce collaborateur.

Le troisième point est sa motivation à remplir cette mission.
Une fois cette étape franchie, il s’agira de tenir une réunion de délégation avec cette personne pour lui expliquer clairement sa mission, le résultat attendu et le délai à respecter. S’il s’agit d’une délégation de pouvoir, il faudra en déterminer les limites. Mieux vaut, dans ce cas, procéder par écrit. Les autres partenaires internes et externes seront également informés par la même voie.

«Avant de déléguer une mission, j’explique les objectifs aux concernés. Ensuite, je fixe des étapes intermédiaires pour m’assurer de l’état d’avancement de la mission», explique Farida Jirari Jamil, DG de l’Association pour le progrès des dirigeants (APD).

Une baisse d’attention peut s’avérer fâcheuse. C’est ce qui est arrivé à un DRH d’une grande entreprise de la place. «J’avais confié à un collaborateur la réalisation d’une étude sur l’approche marketing RH à mettre en place dans notre organisation.

Faute de l’avoir suivi à des intervalles réguliers, je me suis aperçu, deux mois plus tard, que le projet n’avançait pas selon le rythme convenu», se souvient-il.
Mais le fait de confier des responsabilités à un collaborateur et de le court-circuiter ou de lui coller aux basques est également contre-productif. Dans ce cas, mieux vaut tout assurer.

Le facteur essentiel pour réussir une délégation est de trouver un équilibre entre confiance en l’autre et contrôle.

Ne pas se focaliser sur les erreurs des délégataires
Une fois la mission achevée, le manager doit faire l’analyse. «Surtout ne pas oublier de reconnaître le travail bien fait et de faire preuve de retenue en cas d’erreur.

Plus la réaction sera violente plus le niveau de motivation et l’envie de prendre des initiatives baissera chez le collaborateur», insiste la directrice de Dale Carnegie Maroc. Et plus le manager continuera d’impliquer son collaborateur, plus ce dernier aura envie de prendre en charge des futures missions.

Une démarche que Hicham Rouissi, manager d’une agence immobilière, a adoptée à la lettre et qui a donné ses fruits. «J’ai toujours pris le temps de déléguer des tâches l’une après l’autre : le recrutement des commerciaux, la formation et la gestion des équipes…

Mes collaborateurs sont devenus autonomes, ce qui m’a permis de développer mes activités», se réjouit-il. En deux ans, il a pu ouvrir de nouvelles agences à travers le pays.