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Carrière

Sortir de l’isolement quand on a été «placardisé»

Insoumission, non-respect des procédures, conflit personnel… des voies qui mènent au placard.
Cette pratique casse la dynamique de l’entreprise, démotive les salariés témoins de l’injustice et ne satisfait qu’à  court terme les intérêts de l’entreprise.
Prudence, patience et diplomatie : des recettes pour s’en sortir quand on est victime.

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Leur tort ? Avoir une activité syndicale jugée trop remuante et revendicative, faire preuve d’incompétence ou, au contraire, disposer d’une solide expérience et d’un réseau tentaculaire qui peuvent gêner une nouvelle équipe dirigeante pas vraiment au fait de la réalité de l’entreprise, être un peu trop jeune ou un peu trop âgé, un peu trop brillant ou trop terne, ou, tout simplement, être pris dans un conflit de personnes mal géré qui dégénère… et les voilà  sur une voie de garage. La mise au placard , même si la majorité des managers et spécialistes en ressources humaines s’en défendent avec un petit air contrit, fait partie du quotidien de nombreux salariés, cadres notamment. Intimidation, honte, souffrance, sentiment de culpabilité… De l’avis de différents spécialistes, être mis à  l’écart peut déboucher sur un véritable drame personnel.

Comités d’entreprise et délégués du personnel n’ont pas encore la capacité de faire face
 La mise au placard prend la forme d’une mise sous pression visant à  déstabiliser le salarié, dans l’objectif de gommer certains aspects de sa personnalité ou de son activité, un peu trop libre ou indépendante, en somme, de le faire rentrer dans le rang ; ou encore, quand son départ est directement souhaité, dans le but de le pousser à  bout, de le faire craquer, afin qu’il démissionne ou demande une mutation.

Déstabiliser le salarié pour obtenir sa soumission ou sa démission
 Soit le supérieur concerné n’a pas la possibilité de recourir au licenciement, et «il exercera alors une pression dans la limite de son pouvoir», explique ce consultant. Soit, tout simplement, et ce sont là  les situations les plus insidieuses, c’est quelqu’un qui choisit de ne pas assumer ses responsabilités de manager et ne prend pas les mesures nécessaires pour licencier le collaborateur ou, au contraire, affronter le problème qui l’oppose à  lui et tenter de le régler.
Face à  ces pratiques mêlant intimidation et rétention d’information, le salarié est souvent réduit au silence, explique Hassan Laajaj, nouveau président de l’Association marocaine des inspecteurs du travail, qui note que son service est souvent «le dernier recours pour des salariés au bord de la dépression et qui, souvent, dès qu’ils se retrouvent assis en face de nous, se mettent à  pleurer»… L’inspecteur poursuit avec une définition du harcèlement professionnel, «une forme de violence, d’agression ou de torture psychique exercée sur un salarié dans son milieu de travail, visant à  le déstabiliser et à  saper son moral, afin d’obtenir sa soumission ou sa démission».

En outre les comités d’entreprise et autres délégués du personnel ne sont pas encore très exercés dans les entreprises marocaines. Selon une récente étude du ministère de l’Emploi, seulement 12% des entreprises de 50 employés et plus ont mis en place un comité d’entreprise, alors que 50% auraient organisé les élections de leurs délégués du personnel. La généralisation de ces structures représentatives, envisagées comme des outils de prévention et de normalisation des situations conflictuelles, doit permettre d’apaiser les climats tendus au sein des entreprises et administrations, et de gagner en transparence dans les relations entre salariés et dirigeants.

La mise au placard, une forme répandue de harcèlement professionnel
 La mise au placard peut intervenir comme sanction d’une baisse de régime ou de la mauvaise gestion d’un dossier, ou encore, comme en témoignent certains salariés, quand un salarié est en passe de faire de l’ombre à  certains collègues et néanmoins concurrents… En effet, dans un monde de l’entreprise de plus en plus compétitif et sur un marché de l’emploi de plus en plus saturé, pour certains – les moins confiants dans la qualité de leur propre travail, sans doute – éliminer la concurrence en dévalorisant ses collègues, aux yeux des supérieurs notamment, semble être devenu une pratique assez courante.

Dans tous les cas, des spécialistes soulignent que la frontière est assez floue et les points communs nombreux entre la mise au placard et ce qu’on appelle le «harcèlement professionnel». Ce dernier est aujourd’hui passible de poursuites en Europe, mais la notion est encore absente en tant que telle du droit marocain. Notons toutefois que l’article 40 du code du travail cite, parmi les fautes graves imputables à  un chef d’entreprise, «la pratique de toute forme de violence ou d’agression dirigée contre le salarié». Certains évoquent même la mise au placard comme l’une des formes les plus répandues du harcèlement professionnel. Si, à  l’inverse du «harcèlement», par lequel on entend pressions et sollicitations permanentes pour obtenir plus, sur différents plans, la mise au placard est une mise au ban de l’entreprise permanente. «L’oubli volontaire par l’entreprise qu’il se passe quelque chose d’irrégulier dans tel ou tel service me paraà®t assez gênant», déclare ce consultant, rappelant que ces situations ne sont en général un secret pour personne dans les entreprises ou les administrations…

«Les organisations qui font le choix de l’atteinte à  la dignité des individus plutôt que celui d’une évolution managériale sont ainsi doublement responsables : sur le plan moral, en ayant outrepassé leurs droits par rapport aux agents, et sur le plan professionnel, en ayant montré leur refus d’exercer leur compétence en matière de management», conclut un site reprenant des témoignages de fonctionnaires français.

La pratique concerne plutôt les cadres car ils sont plus difficiles à  licencier
 Au Maroc, devant le vide juridique évoqué plus haut, et même si «les entreprises ont, semble-t-il, de moins en moins recours à  ce genre de pratique», selon Me Youssef Chebhi, avocat, les recours de la «victime» restent pour l’essentiel d’ordre personnel et professionnel, et c’est son habileté à  déjouer une situation complexe qui lui permettra de sortir la tête de l’eau, si c’est encore possible pour elle dans un environnement hostile, en s’armant de prudence, de patience, de diplomatie et de professionnalisme.

La pratique du placard s’exerce plutôt dans les hautes sphères des entreprises et administrations, o๠évoluent les détenteurs de postes à  responsabilités, pour la simple raison qu’il est plus facile de se défaire d’un simple subalterne que de licencier un directeur ou un chef de service chevronné, qui a déjà  fait ses preuves, même si son style ne colle pas ou plus avec celui de son entourage…

«De toute façon, dans les administrations, il est quasiment impossible de licencier», constate Abderramane Mokhtari, DRH au ministère de l’Emploi, qui va plus loin : «Cette situation de “placardisation” peut survenir dans la carrière d’un cadre… Si l’on se trouve dans une impasse, mieux vaut demander une mutation qu’essayer de combattre un stress meurtrier». Il est sûr en effet qu’à  moins d’un changement de direction, la sortie d’une voie de garage est généralement peu envisageable pour les victimes, même si le fonctionnaire souligne encore que «certains peuvent le vivre de manière positive, et développer une nouvelle manière de travailler».

Comment reconnaà®tre les futurs placardisés ? Selon le site cité plus haut, qui note aussi que «l’aide à  la placardisation est devenue un créneau porteur pour les consultants audacieux», les «candidats» (bien involontaires) au placard sont ceux qui «considèrent chaque tâche comme une occasion d’améliorer le service, quand on leur demande de faire de chaque tâche une occasion de montrer leur obéissance. Au lieu de répondre mécaniquement à  une demande, ils cherchent à  s’appuyer sur cette demande pour faire évoluer le service»… En somme, trop de bonne volonté tue la bonne volonté, dans un univers administratif o๠l’on demande en général plus d’appliquer que de proposer, résoudre ou chercher à  améliorer. A bon entendeur…

Un licenciement en bonne et due forme revient moins cher à  l’entreprise en terme d’image
 Alors que le tabou sur cette pratique est petit à  petit levé (voir la comédie de Francis Veber notamment, qui, en 2001, réunissait Gérard Depardieu, Thierry Lhermitte et Gérard Jugnot et voyait ce dernier échapper au licenciement en prétendant qu’il était homosexuel), et que quelques témoignages émergent en Europe, (cf. le livre de Dominique Lhuillier, Placardisés, des exclus dans l’entreprise – Seuil, Paris, 2002), la pratique de la mise au placard est de plus en plus décriée. Ses détracteurs mettent le doigt, entre autres, sur le fait qu’elle puisse s’avérer contre-productive, casser la dynamique de l’entreprise, démotiver d’autres salariés témoins d’une injustice…

La décrivant également comme une sorte de fuite en avant, un refus de prendre une décision, sans doute pour son côté inavouable, alors que c’est justement le rôle du chef d’entreprise ou du responsable, dans une administration, de régler ce genre de situation… En effet, un licenciement en bonne et due forme, malgré ses indemnités, revient peut-être moins cher à  l’entreprise en termes d’image et de stratégie de gouvernance… «Le placard ne s’ouvre jamais par hasard. Outil de gestion, il satisfait les intérêts à  court terme de l’entreprise. Instrument de torture, il sert les pulsions malsaines des petits chefs», écrivait en 2002 le journal l’Express. L’interminable conflit social qui a opposé l’an dernier les techniciens du Syndicat des techniciens aéronautiques du Maroc à  leur employeur, la compagnie aérienne nationale, avait pour cause, entre autres, la mutation loin de Casablanca, jugée litigieuse, de deux des principaux représentants du syndicat, que les salariés avaient pris comme une forme d’intimidation.

Avis d’expert
«En dépit du vide juridique, il y a des moyens de se défendre»

Me Youssef Chehbi Avocat

«S’il est vrai qu’il y a un vide juridique, contre ces situations de mise au placard ou de harcèlement il existe des moyens de se défendre en établissant la preuve qu’il y a une situation d’abus de pouvoir… Les tribunaux s’en rendent bien compte, même si la notion de harcèlement moral est pour l’instant inexistante au Maroc. On a vu par exemple des condamnations pour harcèlement sexuel, qui pourtant n’est mentionné dans aucun texte législatif.

Il m’est arrivé de conseiller des personnes se trouvant dans une situation difficile vis-à -vis de leur employeur, ou au contraire des dirigeants souhaitant accélérer le départ d’une personne. En général, le salarié reste et “fait le mort”. On peut lui faire endurer toutes les vexations, le priver de ses prérogatives, il doit tenir bon et attendre le jour o๠l’employeur va se décider à  le licencier. Je tiens à  signaler que les dirigeants semblent avoir de moins en moins recours à  ce genre de méthodes : les entreprises proposent une transaction sociale, s’ouvrent à  la négociation et des accords à  l’amiable sont en général trouvés»

Trois questions
«Il faut briser la loi du silence»

Hassan Laajaj Président de l’Association marocaine des inspecteurs du travail

La Vie éco : Vos services sont-ils confrontés à  des situations de mise au placard ?
 Hassan Laajaj : Je dois dire qu’il s’agit des cas les plus difficiles que peuvent rencontrer les inspecteurs du travail dans leur mission de conciliateur. Généralement, les victimes de harcèlement moral ne se présentent à  l’inspection du travail que lorsqu’elles sont au bord de la dépression, et nous intervenons comme le dernier recours, le dernier refuge pour ces salariés.

Habituellement, quand l’inspection du travail reçoit une requête, il remet au plaignant une convocation destinée à  l’employeur. Dans les cas de harcèlement moral, on trouve beaucoup de difficultés à  convaincre le plaignant de remettre la convocation à  son employeur. Conscients de la particularité de cette plainte, nous essayons en premier lieu de rassurer la victime, de discuter avec elle et de la faire parler… Parler joue un rôle primordial pour sécuriser la victime.

A quel moment intervient le droit dans votre démarche ?
 On essaie ensuite d’analyser les circonstances de ce harcèlement, et de chercher les éléments de droit dans le conflit, car il s’agit en général de conflits d’intérêt. Tout en rétablissant la confiance en soi, il faut assister la victime pour renforcer ses mécanismes de défense, et la conseiller sur les techniques de résistance afin de convertir le conflit en un conflit de droit, pour le soumettre à  l’article 40 du code du travail : celui-ci répertorie parmi les fautes graves imputables à  un chef d’entreprise «la pratique de toute forme de violence ou d’agression dirigée contre le salarié».

Nous conseillons d’abord à  la victime d’écrire : nous remarquons que lorsqu’une victime formalise sa plainte par écrit à  destination de son chef de service ou de son supérieur hiérarchique, en général, l’agresseur temporise. Ensuite, nous tentons d’intervenir, pour vérifier les déclarations de la victime et constater la réalité des conditions de travail, puis essayons de réintégrer la victime, s’il y a possibilité de rétablir la paix. Enfin, en dernier recours, nous assistons la victime dans la négociation de son départ. Parfois, on trouve des harcèlements gratuits, sans motif fondé, dans le style “il ne me plaà®t pas”, “je ne m’entends pas avec lui” ; ou encore des employeurs qui cherchent à  licencier sans payer les indemnités.
On parle souvent, à  propos du harcèlement moral, des 4 “D”, à  savoir déstabiliser, déprimer, détruire afin de dominer, ou de pousser le salarié à  un départ spontané, à  savoir une démission.

Ces cas sont-ils fréquents ?
 Sincèrement, on doit noter que c’est la loi du silence qui règne, et comme je vous le disais, l’inspection du travail est souvent le dernier recours pour des salariés proches de la dépression… Donc les cas ne sont pas très nombreux, mais, par contre, ce sont des dossiers qu’on n’oublie pas : souvent, dès qu’ils sont assis, les plaignants commencent à  pleurer, le premier symptôme qu’on détecte est le besoin de parler et de se libérer. Donc nous leur conseillons de parler, avec les syndicats, les ONG, les médecins, la presse : il faut briser la loi du silence, car souffrir en silence est une double souffrance.

Trois questions
«Savoir gérer sa relation avec son supérieur»

Abderramane Mokhtari DRH au ministère de l’Emploi

La Vie éco : L’idée reçue veut que les «mises au placard» soient fréquentes dans les hautes sphères de l’administration…
 Je vois deux sortes de mise au placard. La première est une sorte de sanction. Dans ce cas, il est vrai qu’on peut parler d’une espèce de harcèlement… Mais si elle intervient à  la suite d’un changement de responsable qui décide de s’entourer de nouvelles personnes, on ne peut l’assimiler à  du harcèlement. Cela existe partout dans le monde.
Dans le cas extrême, on oublie la personne concernée dans son bureau. Mais la plupart du temps tout un dispositif est mis en place pour accompagner un changement. C’est ainsi que l’on peut confier à  ceux qui ont capitalisé beaucoup d’expérience (anciens directeurs, chefs de division, secrétaires généraux), en mettant à  leur disposition toutes les ressources nécessaires, des dossiers importants en faisant appel à  leur technicité, à  leurs compétences et leur relationnel…
De toute façon, quand un haut responsable est nommé, sur le plan législatif, il est admis qu’il vienne avec son staff rapproché, des collaborateurs qui épousent le projet dans sa globalité, compatibilité d’humeur comprise. Ce qu’il ne faut pas forcément considérer comme une mise au placard des anciens qui n’ont pas de nouvelles responsabilités.

Peut-on pour autant masquer le côté frustrant et déprimant pour un fonctionnaire qui a toujours loyalement servi ?
 Ces situations sont souvent prises comme des traversées du désert, les personnes se retrouvent mutées d’un poste aux multiples responsabilités à  un nouveau job o๠elles ne traitent qu’un dossier à  la fois, mais avec beaucoup plus de sérénité, même s’il est tortueux, épineux… J’observe que, souvent, elles développent des qualités d’endurance, de patience, se documentent, lisent, font du sport ou développent une approche plus spirituelle, pour finalement rebondir de belle manière.
Il y a beaucoup d’exemples de personnes s’étant reconverties, par la formation continue notamment. Et puis, c’est aussi une sorte de remise en question : si la personne avait des défauts quant à  certains aspects de sa personnalité ou de sa compétence, elle peut apprendre à  les combattre pour les améliorer… Mais si un salarié a vraiment du mal à  cadrer avec une nouvelle équipe, il n’y a pas de mal à  ce qu’il demande à  traiter d’autres dossiers. On peut même demander une mutation ou tout simplement poser sa démission : mieux vaut partir que combattre un stress meurtrier.

Comment éviter ce genre de situation ?
 Je dirais qu’elle peut toujours arriver dans la carrière d’un cadre. Et puis, à  partir du moment o๠quelqu’un a des problèmes avec son supérieur hiérarchique, il s’expose à  des désagréments… Anticiper est l’une des qualités essentielles pour un responsable, y compris dans la gestion de sa relation avec son supérieur. Si une personne a du mal à  atteindre les objectifs, on peut préférer lui confier d’autres dossiers… Il faut permettre aux énergies humaines de se mettre en Å“uvre. Pour ma part, j’en ai été victime d’une certaine manière, mais je l’ai vécu de manière positive.
Propos recueillis par J.B.

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