Les «profils comportementaux» : un outil RH et un langage managérial indispensables ?

Directeur de l’IRH, entité du cabinet DIORH en charge du développement du Capital humain au sein des entreprises

Plus personne aujourd’hui n’oserait, que ce soit dans le domaine des ressources humaines ou celui du management des hommes et des équipes, nier l’attention à porter aux «profils comportementaux» des collaborateurs.

D’une manière simple, le profil comportemental d’une personne en milieu professionnel correspond à son mode de fonctionnement en rapport à une série de critères, variables selon les grilles de lecture considérées, tels l’efficacité personnelle, la relation au stress et aux conflits, le mode de communication et d’interaction avec les autres, les réactions spontanées face à la prise de décision et aux défis à relever, les capacités managériales et de leadership, et bien d’autres encore.

Ce profil est à distinguer du «profil professionnel» de la même personne correspondant à ses compétences «métiers». L’art consiste à développer une lecture cohérente et systémique de ces deux composantes du profil d’une personne pour mieux en comprendre sa «logique d’engagement et de performance».

Schématiquement et d’une manière classique, la dynamique individuelle de performance, différente d’une personne à l’autre, sera présentée sur la base du concept symbole de l’iceberg !

Notre propos au sein de cet article n’est pas de développer l’un ou l’autre modèle de lecture du profil de personnalité d’une personne (DISC, PerformanSe, MBTI, etc.) mais bien d’en comprendre la richesse en tant qu’outil RH et pratique managériale, voire attitude de leadership. Le cabinet Diorh travaillant essentiellement avec les outils d’assessment DISC d’Ensize, nous en utiliserons quelques grilles de lecture pour illustrer nos propos.

Comme outil RH, la question si souvent posée est la suivante : «A profils de compétences métiers semblables, quelle personne faut-il recruter, promouvoir, développer ou considérer comme un haut potentiel ?» L’analyse ne porte plus sur une adéquation «compétences métiers présentes/compétences métiers recherchées» mais bien sur une adéquation  répondant à de nouveaux paradigmes, à savoir «profil comportemental de la personne/profil comportemental souhaité pour la fonction».

Il est en effet évident, à titre d’exemple, que l’on n’engagera pas le même profil de DRH pour une fonction où l’essentiel consiste à piloter et améliorer les systèmes et dispositifs existants par rapport à une même fonction pour laquelle l’essentiel consisterait à construire un nouveau système ou une nouvelle politique des Ressources humaines et y faire adhérer l’ensemble des acteurs.

Deux grilles, suggérées à titre d’exemple, permettront de mieux comprendre cette approche (voir tableau1).

Une lecture rapide de ces deux tableaux permet de comprendre rapidement que nous sommes bien face à quatre «profils fondamentaux» différents aux comportements, talents et domaines de valeur ajoutée de natures très spécifiques.

Tout comme pour les compétences «métiers», il s’agit de décrire, d’analyser la fonction ciblée en composantes comportementales et modes de fonctionnement de la manière la plus complète et précise possible. La richesse de vos dispositifs de recrutement, de mobilité interne, de management des carrières et d’identification des hauts potentiels en sera d’autant plus grande et vos décisions plus «éclairées». Les entreprises ayant franchi ce pas s’en félicitent car l’approche permet à la fois de définir et d’analyser un «profil» de manière plus fine et nuancée tout en valorisant les personnes par une plus importante «intelligence de soi».

Comme langage managérial, une approche comportementale plus affinée permet essentiellement de mieux tenir compte du «facteur humain» au sein de ses pratiques et actes de management. Dans ce sens, ce type d’approche est un levier très puissant d’empathie. Pratiquer ce que nous appelons au sein du cabinet Diorh le «management synchronisé» consiste en effet à mieux comprendre la «carte du territoire» de chacun de ses collaborateurs, son profil comportemental en milieu professionnel afin que les actes et messages du manager donnent sens aux regards des collaborateurs concernés.

Chaque acte de management sera optimisé si le manager s’adapte au profil de son interlocuteur

Une fois encore, deux grilles, suggérées à titre d’exemple, permettent de mieux comprendre l’approche du «management synchronisé», proche des paradigmes du management situationnel, connu de tous, mais en proposant des critères plus affinés et subtils (voir tableau 2).

La lecture rapide de ces deux grilles permet de comprendre facilement que chaque acte de management sera optimisé si le manager s’adapte au profil de son interlocuteur, tel qu’un vendeur le ferait avec son client.

Il paraît évident, à titre d’exemple, qu’une situation de délégation ne se traitera pas de la même manière avec un collaborateur à dominance «rouge» ou à dominance «verte», tout comme un entretien d’évaluation ne se conduira pas de la même façon face à un collaborateur à dominance «jaune» par rapport à un profil fondamentalement «bleu».

Les managers rompus aux pratiques du «management synchronisé» pratiquent aux yeux de leurs collaborateurs un management «plus humain» perçu comme très valorisant et mobilisant.

En guise de conclusion, nous pensons que les défis «business» des entreprises et les enjeux RH qu’ils génèrent aujourd’hui nécessitent une attention particulière à porter sur l’intelligence comportementale des collaborateurs afin de mieux valoriser les talents et potentiels de ceux-ci ainsi que dans une perspective de les mettre en synergie gagnante. Selon nous, le projet consiste, d’une part, à intégrer des grilles comportementales au sein des dispositifs RH en lien avec les compétences, et, d’autre part, à sensibiliser la chaîne de management aux pratiques du management synchronisé.