Les masques des décideurs

Younes Bellatif, DG  de Convergence conseil

Le pouvoir de décider des leaders et dirigeants d’entreprise et la manière de l’exercer font l’objet, depuis que les entreprises existent, de débats, d’articles, de formations pointues avec l’espoir d’en maîtriser les contours. «Développer votre capacité de décision», «Renforcer votre charisme», «Imposez-vous dans votre environnement», «Musclez votre leadership», sont autant de déclinaisons possibles, autant de slogans aguicheurs qui suggèrent la «réussite», la «recette managériale».
Ces déclinaisons reflètent une certaine représentation du pouvoir, de la décision et du leadership. Représentation qui a évolué au fil des périodes en fonction des complexités des organisations, des philosophies dominantes et des enjeux des époques.
Arbitrer tout en faisant participer, déléguer tout en contrôlant, faire vite tout en étant prudent, appliquer tout en acceptant de changer, respecter une éthique tout en intégrant des pratiques plus souples…, voilà une liste non exhaustive de paradoxes et d’équations au cœur desquels les décideurs se trouvent quotidiennement.
Cette représentation du pouvoir implique de développer des compétences tout aussi paradoxales : être ferme et adaptable, s’inscrire dans le long terme tout en gérant le présent et l’urgent, exiger du résultat rapide tout en optimisant les moyens, restructurer tout en motivant…
Cette gymnastique permanente obligatoire dans notre environnement actuel demande une forme d’habileté, d’agilité mentale, cognitive et émotionnelle, qui contribuent à ce que le décideur, à l’instar d’un jongleur, manipule plusieurs pièces en même temps, leur imposant un rythme qui garantisse une forme globale ayant un sens.
Un décideur  non conscient de ces paradoxes prend le risque de piloter un avion à réaction, pensant être aux commandes  d’un avion mono hélice.

Le pouvoir est difficile à incarner

L’espace trouble, ambigu, du pouvoir qu’exerce le décideur, pouvoir si haï pour ceux qui le subissent, si convoité pour ceux qui en sont proches et qui l’ambitionnent, est délicat à incarner de manière alignée au vu de l’ensemble des paradoxes cités.
Fondamentalement, le décideur vit alors une solitude proportionnelle à la complexité de l’organisation dont il a la charge, la solitude de l’exercice du pouvoir. Cet exercice l’amène à certains renoncements.
Renoncer à être perçu pour soi : dès que le pouvoir est investi, le décideur n’est plus perçu de manière neutre.  A travers le pouvoir qu’il incarne, il suscite réactions, émotions, craintes, admirations. Il est fantasmé.
Renoncer à une forme d’insouciance sociale qui permet des espaces de légèreté professionnelle peu permises pour un responsable.
Renoncer à la spontanéité: celle du geste, de la parole, de la relation, de l’acte qui immédiatement prend une dimension équivalente au pouvoir investi et incarné. Il doit alors être pesé et réfléchi.
Ignorer ces renoncements, ignorer les conséquences de l’exercice du pouvoir, de la prise de décision, pour le décideur, c’est prendre le risque de s’éloigner doucement, subrepticement de sa condition de personne, de ses valeurs, de ses ressources, de son potentiel, de son intelligence émotionnelle et intuition, de ses fragilités et sensibilité.
C’est prendre le risque de s’amputer de sa capacité à être en connexion avec l’environnement du décideur et donc à assumer pleinement un rôle nécessaire, incontournable dans son environnement professionnel, celui de guider, d’orienter, de fédérer, de donner du sens surtout dans les contextes les plus troubles, les plus tendus. Bref, de ce qui fait des décideurs, d’abord, des êtres humains connectés à eux-mêmes, à leurs valeurs, à leurs compétences, à leurs limites et donc à leurs responsabilités.

Le pouvoir en entreprise, un exercice sain

Quel défi que d’être un décideur, quel challenge que d’incarner le pouvoir dans le contexte actuel ! L’environnement incertain, complexe, dans lequel se trouve le monde de l’entreprise, a besoin de personnes, femmes et hommes, incarnant un pouvoir sain, un pouvoir qui oriente, un pouvoir qui guide, un pouvoir qui donne du sens.
Au cœur de mon métier d’accompagnateur, j’ai croisé des femmes, des hommes, dans l’exercice anonyme de leurs responsabilités, de leurs prises de décision, incarnant ce pouvoir sain, assumant leurs contradictions, leurs limites, leurs compétences, grâce à leurs représentations de la notion de pouvoir et de décisions : guider, fédérer, orienter, créer de la valeur,  arbitrer, créer de la richesse, faire grandir…
Oui, le pouvoir en entreprise peut être un exercice sain, à condition d’y associer les notions de paradoxes, d’incertitude, de complexité, de sensibilité et de l’exercer avec une forme d’alignement.