Le management de crise en deux mots

Le mot «crise» est conjugué à volonté depuis au moins trois ans. Bien sûr, il y a des symptômes très concrets et très précis de la crise économique : la chute du chiffre d’affaires, le manque des liquidités, la fuite des capitaux et des investisseurs. Ce sont des éléments tangibles et mesurables. A l’intérieur de l’entreprise la crise peut concerner le processus de production (ex : l’approvisionnement en matières premières ou en énergie), le climat social, un accident industriel (voire une catastrophe à grande échelle), ou encore la chute drastique de la performance menaçant l’existence-même de l’entreprise. Ces situations dites «de crise» peuvent arriver à n’importe quel moment et les grandes sociétés le savent très bien : elles établissent les procédures de crise et d’urgence et se prêtent souvent aux exercices de simulation, tout en sachant qu’elles ne peuvent pas se prémunir à 100 % contre ces aléas. Cependant, le plus imprévisible et le plus difficile à gérer reste le facteur humain, car toute crise c’est avant et après tout un certain état d’esprit qui impacte les décisions et les réactions des dirigeants. Et c’est précisément ce facteur-là qu’il faut savoir gérer en temps de crise. Maîtriser ses nerfs, maîtriser ses réactions face aux imprévus, aux mauvaises nouvelles qui tombent, maîtriser la partie du puzzle qui nous incombe tout en étant conscient que dans chaque crise il y a de nombreux acteurs et qu’il est parfois impossible d’avoir un impact réel sur notre entourage.

Quel type de coaching dans une situation de crise

Il m’est arrivé d’accompagner un dirigeant d’une société pendant la période extrêmement délicate dans l’existence de son entreprise. En fait, suite aux petits événements négligés et accumulés pendant toute une période, la société s’est retrouvée dans une situation où les problèmes ont surgi de toutes parts et en même temps : la crise générale a raréfié les clients, le personnel mécontent exigeait des augmentations de salaires et, en plus, le directeur subissait la pression des actionnaires en matière de résultats financiers. Sans parler de la concurrence en interne qui convoitait le poste et qui était prête à tous les coups bas pour discréditer le manager dirigeant. Peut-on réellement se préparer pour faire face à une telle situation ? Probablement, non. En tout cas, pas entièrement. Mais la gestion intelligente de cette crise peut s’avérer bénéfique pour affronter d’autres défis à l’avenir. Si nous nous trouvons au cœur d’une situation d’urgence, nous n’avons plus la possibilité de retourner en arrière et refaire le passé, il faut bien gérer le moment présent et – surtout – viser l’avenir.
Ce coaching en particulier a démarré sur une prise de conscience des priorités absolues, impactant la survie de l’entreprise et la préservation des facultés morales et intellectuelles de son directeur. Tel un capitaine d’un navire en pleine tempête, il doit garder le cap et sauver l’embarcation et son équipage, sans toutefois perdre son humanisme. Ce qui était le plus intéressant dans ce travail, c’était la rétrospective et l’analyse des événements et des réactions, aboutissant sur un certain nombre de constatations et d’auto-recommandations pour l’avenir. «Ce qui ne va pas nous tuer va nous rendre plus forts». Ce dicton populaire n’a jamais été aussi vrai qu’en temps de crise. Et à vrai dire, c’était plutôt la deuxième partie de cette phrase qui est la plus intéressante. Une seule condition doit être pourtant remplie : se donner le temps de réfléchir et anticiper tant qu’il est encore temps. Sans cela, aucune analyse ne servira à grand-chose.

Toute activité économique est une gestion permanente des crises

Finalement – et je crois que les managers seront d’accord avec cette constatation – toute activité économique est une gestion permanente des crises, plus ou moins intenses, accentuées par l’obligation des résultats à l’aide de moyens limités : financiers, matériels, humains et temporels. On ne gère pas l’argent, mais plutôt son insuffisance face aux besoins. On ne gère pas son temps mais la priorité des tâches que l’on doit exécuter en un temps réduit.
Face à la crise, en dehors des préparatifs matériels et techniques, une grande importance est toujours donnée à la communication et aux bonnes pratiques dans ce domaine. Informer l’entourage professionnel, les actionnaires et le grand public sur une situation, en bons termes et en bon temps, permet de couper court à la rumeur et même de faire face au PR noir, ou du moins d’en atténuer les effets néfastes.
La meilleure (et la seule efficace) façon d’affronter une crise c’est de s’y préparer à l’avance, pendant que tout va bien. Mais qui pense aux temps durs en pleine prospérité ? Justement, un manager visionnaire. Il y a peu de temps, en pleine “déconjoncture”, les sociétés coupaient souvent dans ce qu’elles considéraient comme charges «futiles» : les budgets de formation et de coaching. Et pourtant, lorsque le travail se faisait rare, cela aurait été la meilleure façon d’occuper les gens, et qui porterait ses fruits dès que la situation se serait améliorée. Lorsque les activités ont repris, de nouveau il n’y avait plus de temps pour le faire…
En matière de crise, il y a des choses plus ou moins prévisibles et il y a des catastrophes inopinées. Pour survivre et ressortir grandide ces situations, le manager doit prévoir le pire et espérer le meilleur. Garder le cap et rester souple et visionnaire. Car la crise est un examen de la vie qui révèle ce qu’il y a en nous de meilleur, mais aussi ce qu’il y a de pire.