La génération «Y» est une richesse pour l’entreprise

Dynamisme, mobilité, bonne maîtrise des nouvelles technologies…  Les jeunes générations abordent la vie professionnelle d’une toute autre manière que les seniors. Leur arrivée dans l’entreprise peut générer des tensions avec leurs aînés au détriment de la qualité du travail. Aux managers de faire coexister et coopérer des générations aux cultures, ambitions et aspirations différentes. Explications de Malgorzata Saadani, coach professionnel et DG du cabinet ANC Communications.

Comment appréciez-vous l’intégration dans l’entreprise de cette génération dite Y ?

Je dirais que c’est une richesse pour l’entreprise qui a besoin de s’adapter à cette nouvelle population, sans oublier les équipes existantes, pour permettre une meilleure collaboration entre les différentes générations. J’insiste sur la cohésion d’équipe parce que l’entreprise est hétérogène sur le plan de l’âge, de la formation, de la provenance sociale…On arrive à avoir de meilleurs résultats quand l’équipe dispose de cette richesse.
Culturellement, je dirais que la génération Y n’a pas totalement le même visage dans les différents pays. En Europe occidentale, par exemple, cette population a été très peu éduquée par les parents qui avaient eux-mêmes une autre vision du monde. Elle s’est forgée sa propre personnalité et reconnaît très peu l’autorité, que ce soit au niveau familial, professionnel ou encore spirituel.
Ce n’est pas le cas au Maroc. Quand on pose aux jeunes la question sur leurs attentes de manière générale, la réponse est qu’ils veulent surtout un épanouissement sur le plan familial, professionnel et même spirituel.

Peut-on dire que cette génération a changé la donne en matière de relations et de style de management dans les entreprises ?

Changer entièrement non mais elle a modifié certains comportements. En tout cas, elle a apporté un souffle nouveau. Il y a aussi un grand défi, celui de la communication interne.
Souvent, les jeunes exigent des réponses rapides à leurs attentes. Ils se caractérisent par un franc-parler qui, parfois, peut être perçu comme de l’insolence. En tout cas, c’est leur manière d’être. Ceci dit, il y a un juste milieu à respecter en matière de relations interpersonnelles entre la courtoisie, le respect… et la liberté d’expression. C’est un défi pour les entreprises.
Les jeunes d’aujourd’hui sont aussi connus pour leur facilité de communication, notamment dans les réseaux sociaux mais en entreprise, ils ont du mal à gérer les situations difficiles, argumenter, négocier…Ils cherchent plus à imposer leurs arguments plutôt qu’un consensus.

Quels sont les enjeux pour les entreprises ?

L’enjeu est complexe : comment laisser les identités s’affirmer (et l’âge est un critère important de l’affirmation de l’identité individuelle) sans remettre en cause la cohérence du groupe ? C’est une question classique, mais tous les managers ne savent pas y apporter de réponse. S’attacher aux faits, aux résultats, aux indicateurs plutôt que de verser dans les raccourcis et les jugements de valeur, permet à chacun au sein de l’équipe de chercher sa place dans la sérénité et la responsabilité. Afin de faire coexister harmonieusement juniors et seniors, de fidéliser les plus jeunes et de remobiliser les anciens, les entreprises vont devoir repenser les modes d’échange et de collaboration, mais surtout leur système de gestion des carrières. Quand on n’y arrive pas, les guerres de tranchées sont de nature à perturber considérablement le fonctionnement de l’entreprise.

Qu’est-ce qui différencie réellement les motivations et aspirations des jeunes de celles des anciens ?

Il est difficile de généraliser. Mais certaines tendances se vérifient en particulier chez les cadres. Les plus jeunes sont généralement dans une logique offensive et de remise en cause des acquis des autres. Les moins jeunes défendent en général les systèmes en place qu’ils maîtrisent et qui leur permettent de valoriser leurs compétences. La rémunération, l’avancement rapide et la formation constituent les principaux leviers de motivation chez les premiers. Alors que les seconds sont plus regardants sur la sécurité, la reconnaissance statutaire et la responsabilité. Mais, attention ! il convient de ne faire aucune généralisation. Les enquêtes de climat social montrent qu’il existe toujours des différences entre les individus. Heureusement que nous ne sommes pas tous similaires !

Y a-t-il des points communs ?

C’est à l’entreprise et à l’encadrement de cultiver des points communs entre les générations : l’envie de réussir, le besoin d’appartenance, le respect de l’identité individuelle… Il est vrai que chaque entreprise a le droit, voire l’obligation, de développer une culture commune. Mais les jeunes en particulier n’acceptent plus que cette culture soit étouffante ou qu’elle cherche à effacer leur identité individuelle. C’est à l’image du Maroc. Plus on se développera, plus l’individualisme s’affirmera. Les moins jeunes apprendront à l’admettre.

Qu’est-ce qui caractérise la génération Y au niveau de l’emploi ? En quoi leurs attentes sont-elles différentes de celles des autres générations ?

Une des caractéristiques principales est l’impatience : l’impatience de progresser, d’apprendre de nouvelles choses. Les «Y» ne sont pas prêts à s’ennuyer à un poste pendant deux ans sur la seule promesse que les choses vont s’améliorer trois ans plus tard. Ils veulent ressentir le challenge tout de suite. On leur apprend à l’école qu’il faut être des managers d’élite. Pour leur part, les managers ne comprennent pas ces exigences non adéquates par rapport au marché du travail.
L’attente par rapport au manager diffère également. Certes, les Y recherchent un modèle, mais pas seulement. Ils veulent un manager qu’ils respectent pour ses compétences. Ils veulent quelqu’un qui leur ressemble, qui écoute et qui collabore avec eux.

La mobilité est également une caractéristique de la génération Y. Comment appréciez-vous cet aspect?

Effectivement, la génération Y est plus mobile que les autres. Cela est bien perçu par les entreprises parce qu’elle permet de disposer de personnes capables de travailler n’importe où. Par contre, le fait de changer de destination et d’emploi tous les six mois n’est pas apprécié.

Comment manager cette population ?

Les entreprises développent de plus en plus des pratiques de team building, de coaching… Beaucoup de consultants s’y sont spécialisés. C’est bien. Mais, attention ! ça ne peut pas être une panacée ; surtout quand ce n’est pas suivi d’une politique rigoureuse de responsabilisation du management de proximité sur ces questions, de mise en place d’outils formalisés d’évaluation de performance et de hiérarchisation des contributions en fonction du mérite …