«Les acteurs du secteur n’ont pas encore pris  la mesure de ce qui se passe autour d’eux»
11 juillet 2018
Brahim Habriche (1944 articles)
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«Les acteurs du secteur n’ont pas encore pris la mesure de ce qui se passe autour d’eux»

Entretien avec Nabil Haffad Directeur associé chez Archipel Digital.

Alors que le secteur s’y prête bien, beaucoup d’entreprises du secteur de la grande distribution n’ont pas encore les opportunités que peut offrir la digitalisation. Nabil Haffad, directeur associé chez Archipel Digital, explique le pourquoi.

La grande distribution est de plus en plus touchée par le processus de transformation digitale ? Comment appréciez-vous cette évolution?
La grande distribution est plus directement exposée à la nécessité de la transformation digitale que la distribution traditionnelle, sa clientèle a toujours été à l’avant-garde des besoins et des tendances des marchés, et elle ne fait pas exception sur ce sujet.
Chaque acteur aborde ce tournant en tenant compte de son historique, de son système de management, du poids de ses segments de clientèles avant-gardistes et traditionnels dans le portefeuille, et de l’état général de ses systèmes d’information, de production et de communication.
L’élément commun et central pour ce secteur, comme pour d’autres, demeure l’expérience client, avant-pendant et après le contact avec les points de vente.
Sur chaque moment de l’expérience client, chaque opérateur du marché a lancé des initiatives importantes ces dernières années, avec des niveaux de maturité différents.
La partie visible de l’investissement opéré dans le secteur ces trois ou quatre dernières années est celle liée à la gestion de l’amont du parcours client.
Certains opérateurs ont beaucoup investi dans les plateformes d’information et de communication pour gérer cette partie du cycle de relation, sites de marques, applications, réseaux sociaux, brand content, etc., et pour fournir des informations de grande utilité et de grande précision avant le déplacement du client dans les points de vente, et les qualités d’expériences différent d’une marque à l’autre à ce sujet.
Notons au passage l’absence de plateformes de e-commerce dans ce secteur au niveau des grandes marques. Les seules expériences sont le fait de challengers qui n’arrivent pas encore à atteindre une taille critique pour créer l’effet d’entraînement attendu à ce sujet, alors que le secteur s’y prête bien, et que les marques sont probablement attendues par le consommateur sur ce type d’offres de confort.
C’est un exemple, parmi d’autres, de frilosité dans ce secteur.
Cette première partie d’information et de services en amont est souvent du ressort des équipes du marketing et de la communication, et est souvent plus agile et plus facile à engager.
Les autres parties du parcours client ne sont pas négligées pour autant, mais les initiatives sont plutôt secrètes et n’ont pas encore vu le jour sous leur forme publique et analysable, mais plusieurs sujets sont en tests chez chaque marque de ce que nous révèle notre veille sur le secteur.

On peut dire que certaines entreprises sont plus avancées en matière de digitalisation…
Certains sont très avancés en exploitation de la big data pour prédire les comportements des consommateurs, et les prévisions de stocks en magasin par exemple, là où d’autres sont complètement à la traîne, voire encore inconscients des apports stratégiques de ce levier de performance business.
A partir de cette seconde partie de l’expérience client, toutes les fonctions des enseignes sont mises à contribution, et c’est tout le système, au sens large de l’expression (pouvoir, compétences, systèmes d’informations, systèmes de communication et de décision, systèmes de rétribution, sécurité, données, etc.) qui doit entamer sa mutation dans une perspective de transformation digitale.
Et là, le sujet devient plus complexe, et moins évident pour des équipes managériales peu au fait des approches et des méthodes de transformation digitales des organisations, et la tendance à la reproduction des schémas du passé semble prendre encore le dessus sur des approches plus visionnaires, et plus innovantes, même si certains acteurs sont un peu plus avancés que d’autres à ce sujet.

Où se situe les difficultés ?
En réalité, ce secteur innove peu, alors qu’il est au centre de l’économie, et qu’il se doit d’expérimenter et de se projeter dans la relation client de demain, voire d’être créateur de tendances.
L’essentiel de l’effort est encore aujourd’hui focalisé sur les aménagements physiques des magasins, pour réduire les points de friction, et pour fluidifier le parcours physique, avec malheureusement peu de digitalisation, alors que les outils et solutions de digitalisation de points de vente sont non seulement matures, mais totalement accessibles en matière d’investissement, sauf que les priorités ne semblent pas pencher de ce côté-ci encore, faute de culture digitale forte dans le management.
Les acteurs de ce secteur n’ont pas pris la pleine mesure de ce qui se passe autour d’eux, et pourraient passer à côté d’une véritable opportunité de développement s’ils continuent dans leur rythme actuel de transformation.

Très souvent, ce sont les fonctions marketing et commerciales qui sont les plus touchées par ce processus. Pensez-vous que d’autres fonctions devraient être engagées ou pas ?
Le digital est d’abord présent dans les fonctions de front office, le marketing et la communication, puisque ce sujet a d’abord été appréhendé sous l’angle «communication» et non sous l’angle «relation client et métier» depuis son avènement.
Les première directions engagées dans le digital sont celles-ci, et non celles du métier, des ressources humaines, voire celles des systèmes d’information.
Celles–ci sont, dans beaucoup de cas, coincées dans les impératifs de production et de sécurisation de l’exploitation, et ne jouent pas le rôle moteur et contributeur à la transformation digitale qu’elles peuvent jouer, mais à leur décharge, leur environnement a évolué à une vitesse qui dépasse leurs capacités de réaction et leurs mandats n’ont pas encore été actualisés pour couvrir ce nouveau périmètre, qui nécessite des investissements de mise à jour très importants.
Les fonctions qui devraient être le plus exposées à la digitalisation à partir d’un certain seuil de maturité chez chaque marque sont celles du métier, et particulièrement celles des ressources humaines, qui doivent gérer des enjeux majeurs aujourd’hui de transition culturelle et de mise à niveau des outils de pilotage de la performance, et de communication interne notamment.

Pour porter ces changements, les profils dotés d’une expertise dans le domaine du numérique sont naturellement convoités. De quels profils parle-t-on justement ?
Question très délicate, puisqu’elle dépend du degré de maturité de chaque organisation. Dans le cas des acteurs qui ont entamé depuis quelque temps leur mutation pour s’adapter aux nouvelles exigences du client d’aujourd’hui, il est clair que les besoins seront centrés sur des profils précis, réputés compétents dans des domaines fonctionnels ou techniques définis, pour conduire des chantiers dont le périmètre est bien cadré dans le temps et dans l’espace.
Un chief marketing officer, un data scientist, un data analyst, un data architect, un chief data officer… sont, par exemple, les types de profils adaptés à ce cas de figure, et il y en a plein d’autres, selon les besoins précis à satisfaire dans l’organisation.
Dans le cas des acteurs qui sont à la traîne, il faut commencer par le commencement, et intégrer dans le COMEX, par exemple, des ressources stratégiques qui doivent contribuer à la vision et à la déclinaison d’un projet de transformation digitale dans l’entreprise.
Le recours dans ce type de cas à un Chief digital officer (CDO) peut s’avérer nécessaire, à partir du moment où il est placé dans une position transversale, qu’il bénéficie du support réel de l’équipe du management et non seulement du dirigeant, et dont la mission est définie dans le temps, puisque sa mission prend fin quand l’organisation atteint un seuil de maturité digitale significatif pour continuer à évoluer sans lui.
Mais un CDO n’est pas un champion à lui seul, il travaille en équipe, et a besoin de s’appuyer sur des équipes compétentes pour mobiliser l’organisation, et les compétences à privilégier dans cette équipe sont plus des compétences de conduite de changement et de communication que des compétences techniques.