Le parcours inabouti d’un fleuron de l’industrie marocaine
7 mai 2018
Brahim Habriche (1945 articles)
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Le parcours inabouti d’un fleuron de l’industrie marocaine

Fleuron de l’industrie du textile-habillement dans les années 80, le business model d’Icomail n’était pas bâti sur les avantages comparatifs du Maroc, mais sur sa politique RH avant-gardiste et son style de management. L’arrivée de nouveaux actionnaires a totalement détruit la culture d’entreprise.

Icomail était mon deuxième emploi après l’obtention de ma licence en sciences économiques.
L’entreprise était le fleuron de l’industrie de la confection au Maroc. La plus grande, la plus performante et la plus connue. Les superlatifs ne manquaient pas. Icomail ne courrait pas après, ils venaient à elle.

Une entreprise libérée et libératrice

Ces superlatifs trouvent leur origine dans ses multiples performances: 2 000 employés, dont 1 700 ouvrières et ouvriers, 2 400 vestes et 1 200 pantalons par jour, haut de gamme, s’il vous plaît. Pierre Cardin, Dormeuil, Richard Burton, Baumler, Van Gils, Cortefiel et autres grands noms formaient le portefeuille des clients d’Icomail. 100% de taux de productivité. De quoi donner le tournis à bien des patrons d’usine. Zéro conflit. Zéro retard. Zéro défaut. Bluffant !
Tout était réglé comme une horloge suisse. «Just in time», m’avait-on expliqué.
Ma curiosité d’étudiante et mon envie d’apprendre ont été plus qu’assouvies. Je posais des questions. J’avais les réponses. Je proposais. Le top management m’écoutait. Me challengeait. J’analysais. J’osais. Il m’encourageait. J’ai beaucoup appris grâce à Icomail. Je lui ai, aussi, beaucoup donné. «Tu fais partie de la pépinière de jeunes sur lesquels nous comptons», me répétait le DG.
Les responsabilités étaient clairement définies. Les objectifs étaient source de motivation. L’organisation était militaire. La reconnaissance des talents était monnaie courante. Nous étions nombreux à lui donner en retour sans compter. Nous étions motivés. Nous portions l’entreprise dans notre cœur. Nous avions vraiment aimé cette entreprise.

Le rébus Icomail

Au fil des mois, d’école, Icomail est devenue, pour moi, une intrigue. Comment peut-on faire tourner cette belle machinerie sans le moindre grain de sable? Oui, le JIT permet à la machine de tourner. Mais, comment l’huiler? Un engrenage se grippe. Pas celui d’Icomail.
L’intrigue s’amplifie. Pour la première fois, des questions sont restées sans réponses.
Ma curiosité aidant, j’ai, à l’image d’un laborantin, mixé les informations glanées. Je les avais triturées et analysées.
Ma persévérance a été payante. J’ai réussi à percer le secret d’Icomail. Son business model n’était pas bâti, comme ce fut le cas pour les autres entreprises du secteur, uniquement sur les avantages comparatifs du Maroc de l’époque, tant vantés: proximité de l’Europe et bas coûts de la main-d’oeuvre.
Celui d’Icomail était basé sur d’autres facteurs pour le moins étonnants et détonants.
La puissance de la fourmilière ? Une très forte identification du personnel à son entreprise. Un sentiment d’appartenance inébranlable.
Le secret ? Une politique RH avant-gardiste (pour l’époque et même aujourd’hui) fondée sur la trinité: reconnaissance, autorité et équité.

Le jour du gong

En 1992, nous avions été; tous, réveillés, un lundi matin, par un gong assourdissant. Van Gils International, «principal actionnaire, seul client et seul fournisseur» d’Icomail a été mis en liquidation sous le poids de la loi bancaire néerlandaise. Le quartier industriel, les partenaires, les fournisseurs et les autorités de la ville étaient assommés. Nous aussi.
«C’est la fin d’un mythe», prédisaient certains. Mais en fait, ce fut le début de l’une des plus belles épopées managériales au Maroc, à laquelle j’ai eu le plaisir de participer, activement.
Avec pareil tableau, une entreprise s’écroule. Que nenni. Ce n’est pas Icomail qui plie l’échine. Il y a eu un élan de fierté extraordinaire. Le personnel a fait preuve d’une combativité à toute épreuve. Il avait la rage de garder la tête haute et non hors de l’eau.
A cette période, j’ai voulu quitter l’entreprise. Mais j’ai préféré rester, car je voulais être témoin de cette épopée.

Un personnel prêt à défendre son entreprise

Au lendemain du crash, les recruteurs des concurrents se sont «attroupés» devant la porte dans l’espoir d’attirer les ouvrières. Ils pensaient avoir à moindre prix les meilleures ouvrières du quartier industriel Ain Sebaa. Faire main basse sur les ouvrières les plus efficaces, les plus disciplinées.
Ils ont déchanté. Devant eux, les ouvrières gardaient la tête haute et recadraient ceux qui sont venus leur offrir la dernière chance pour fuir le navire en échouage. «Icomail ne fermera jamais ses portes, même pas dans votre rêve».
A cette époque, j’étais responsable du service communication. J’avais eu en charge la préparation des documents pour les repreneurs et l’organisation de la communication en interne. J’ai pu, ainsi, mesurer l’onde de fierté du personnel. Ils étaient prêts à tout pour que leur entreprise ne ferme pas. Juste retour sur l’investissement RH.
En six mois, Icomail a été remise à flot. Certes, grâce à l’apport de nouveaux actionnaires. Et c’est aussi grâce à l’attachement du personnel à leur entreprise, qui a sauvé la boîte.

Icomail, coulée par un changement du style de management

Icomail est repartie de plus belle. Les commandes affluent. La productivité explose. Le chiffre d’affaires aussi. Et nous, plus engagés.
Et puis patatra ! Arrive un nouveau manager, dont le style était à l’antipode du précédent. Le personnel était réduit au rang de «bras cassés», les faiseurs du miracle d’hier. Les promotions à la tête du client et plus à la compétence. La prise d’initiative remise au placard. Il contrôlait tout, jusqu’aux bons de sortie. Il avait des «sous-marins» qui lui rapportaient tout ce qui se passait dans les bureaux et ce qui se disait dans les couloirs.

Est-ce là le rôle du manager ?

Fini l’ère de la politique RH faite «par et pour le personnel», me disait l’ancien DG. Une nouvelle ère : le personnel devait s’estimer heureux d’avoir un salaire et de travailler à Icomail. Le style de management de ce nouveau manager avait donné envie à de fervents supporters d’Icomail de partir. L’hémorragie s’est poursuivie sur cinq ans. L’idéal qui nous donnait envie de nous battre a été balayé. J’ai été la première à partir. Je ne pouvais supporter voir ce nouveau manager massacrer une si belle œuvre. Je ne voulais pas être sa complice.
Au fil des années, j’ai appris par mes anciens collègues que l’équipe soudée d’hier avait disparu pour laisser place à des clans qui gravitent autour du nouveau DG, rivalisant de fourberies et de coups foireux pour se valoriser aux yeux de ce dernier. La finalité de l’équipe n’était pas de se battre pour l’entreprise, mais de faire partie de sa cour. Les superlatifs d’antan? Ils ont disparu pour laisser place à d’autres qui vont à contre courant.

Un retour immédiat quand on investit dans les RH

Icomail est une excellente illustration de l’impact du style de management sur la productivité et l’efficacité des équipes. Une entreprise qui a été portée au firmament par son personnel et qui a sombré à cause de ce personnel. Comment est-ce possible?
William Schutz avait établi, en 1994, l’intime relation entre estime, confiance et productivité. La thèse centrale de Will Schutz est que le niveau d’estime, d’humanité et de confiance entre les individus conditionne autant la santé mentale et physique des salariés, que le niveau de productivité de l’entreprise. Dit autrement, investir dans les RH a un retour immédiat: amélioration de la productivité. Négliger les RH, c’est la productivité en berne assurée. Valeur aujourd’hui, Icomail est toujours présente dans mes interventions, mes ateliers. C’est un cas maroco-marocain que j’utilise pour illustrer et argumenter.

Nezha Hami Eddine, Consultante Coach-DG de Cap RH Maroc