B. Najioullah : «Responsabiliser plutôt que déléguer»
4 juillet 2003
Brahim Habriche (1945 articles)
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B. Najioullah : «Responsabiliser plutôt que déléguer»

Bouchaïbnajioullah DG d’Adéquation
«La délégation n’a de sens que si on motive le collaborateur
et qu’on lui donne les moyens d’accomplir ses nouvelles missions»

Il est difficile de gérer efficacement une affaire dont le personnel n’est
pas responsabilisé.
On doit veiller à une répartition équitable des missions,
les attribuer en fonction des compétences et des niveaux hiérarchiques.
Le délégataire doit accepter ses nouvelles missions sans contrainte.

Prétextant des dysfonctionnements inhérents à la délégation, nombre de dirigeants (surtout des PME) craignent «d’abandonner» une partie de leurs responsabilités à leurs collaborateurs. Pourtant, une délégation réussie permet au manager de maîtriser son temps tout en haussant les performances de son équipe. Encore faut-il prendre les précautions d’usage. Explications de Bouchaib Najioullah, DG du cabinet Adéquation.

La Vie éco : La délégation est souvent mal perçue par les managers. Comment l’expliquez-vous ?

Bouchaib Najioullah : La délégation comporte deux aspects. On trouve généralement la délégation par signature et la délégation par attribution. La première est employée pour la prise de décision alors que la seconde est attribuée pour le fonctionnement de l’organisation. A titre d’exemple, on peut demander à quelqu’un de prendre en charge le recrutement du personnel. Cependant au moment de la signature, ce n’est plus lui qui intervient. Ces deux aspects sont souvent confondus.
Généralement, l’absence de délégation provient de la culture de l’entreprise. Dans la plupart des cas, les écarts de pouvoir sont assez importants. Autrement dit, c’est le dirigeant qui détient tous les pouvoirs ou presque, ce qui entraîne des situations de blocage lors des prises de décisions. Malheureusement, certaines entreprises admettent encore cette centralisation du pouvoir.

Que faut-il déléguer en général ?

A mon avis, il faut responsabiliser plutôt que déléguer. On ne peut gérer une affaire et être efficace si le personnel n’est pas responsabilisé. Il faut l’impliquer en lui donnant plus d’autonomie et de pouvoir. Par exemple, aux Etats-Unis, les entreprises ont découvert très tôt la pratique du empowerment, c’est-à-dire la responsabilisation à tous les échelons de l’entreprise. Comment voulez-vous impliquer le personnel s’il n’a pas une certaine autonomie dans la prise de décision ? Il faut savoir utiliser le pouvoir à bon escient.

Quelles sont les conditions à respecter pour réussir la délégation ?

La compétence est incontournable. Mais elle n’est pas le seul critère à prendre en considération pour le choix de la bonne personne. Il faut que celle-ci accepte la mission sans contrainte.
Par ailleurs, on doit la motiver, la mettre en mesure de prendre en charge convenablement sa nouvelle mission et mettre à sa disposition les moyens nécessaires. Sans cela, la délégation n’a pas de sens. C’est comme si vous donniez une carabine à quelqu’un tout en lui retirant les cartouches.

Quelles sont les erreurs à éviter ?

La première des choses est de ne pas confier de responsabilités aux personnes qui ne les méritent pas. Il faut aussi veiller à ce que les écarts de pouvoirs ne soient pas énormes et penser au contre-pouvoir, c’est-à-dire faire un suivi et un contrôle des tâches accomplies.
Les points essentiels à retenir pour une bonne délégation…
Il est utile de veiller à une répartition équitable des missions, les attribuer en fonction des compétences et des niveaux hiérarchiques. Généralement, les décisions doivent être prises de manière collégiale. Il faut aussi que la personne choisie soit apte à prendre la bonne décision tout en prenant des risques calculés. La délégation est un outil de management qui doit contribuer au développement de la motivation et à l’adhésion aux objectifs collectifs