Abdellah Chenguiti : «La fonction RH est désormais appelée à  accomplir des missions riches en paradoxes»
8 janvier 2013
Lavieeco (25685 articles)
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Abdellah Chenguiti : «La fonction RH est désormais appelée à  accomplir des missions riches en paradoxes»

Abdellah Chenguiti, DRH d’une multinationale-vice-président de l’AGEF

L’année 2012 a été marquée par la continuité des mutations profondes que connaît le monde des affaires depuis quelques années.
L’environnement de l’entreprise se montre de plus en plus complexe et de plus en plus incertain. La concurrence est de plus en plus vive ; les nouvelles technologies prolifèrent de manière spectaculaire…
Une première tendance lourde d’évolution de la fonction RH réside dans le fait que le rôle de cette fonction devient crucial. Elle est considérée aujourd’hui comme étant la seule fonction qui peut procurer un avantage concurrentiel. Dans un contexte de crise et d’environnement changeant, les entreprises qui gagnent sont celles qui innovent, qui privilégient l’orientation client, qui se focalisent sur le résultat, qui savent anticiper les nouveaux besoins du marché, voire les susciter ; qui savent flexibiliser leurs outils et process pour réagir rapidement aux fluctuations du marché. Pour toutes ces exigences, le rôle de la DRH est déterminant : elle doit anticiper l’évolution des métiers, développer les compétences, adapter en permanence emplois et ressources, promouvoir la culture du résultat et de l’amélioration continue, entretenir l’engagement des équipes et développer la polyvalence, gage de flexibilité et d’employabilité.

Le DRH est de plus en plus impliqué dans les grandes décisions de politique générale, comme celles ayant trait au développement à l’international, à la croissance externe (fusions, acquisitions, alliances…) ou encore au recentrage sur les métiers de base. Il est également garant de la bonne gouvernance et des principes éthiques. Enfin, il doit constamment s’efforcer de comprendre les enjeux stratégiques des autres fonctions pour pouvoir les accompagner sur le plan RH.
La deuxième tendance qui semble marquer le rôle du DRH, dans ce contexte de crise, tient au fait qu’il est appelé désormais à accomplir des missions riches en paradoxes : on lui demande de contribuer à la réduction des coûts (en limitant les recrutements, en menant des plans sociaux, des actions de mise en chômage partiel, de gel des rémunérations), tout en s’efforçant de rétablir la confiance et maintenir l’engagement des salariés pour pouvoir surmonter la crise. De même, la principale mission du DRH, qui consiste à rechercher la meilleure adéquation possible entre les besoins et les ressources en effectifs et en compétences, s’inscrit nécessairement dans le moyen et le long terme, alors que, dans un contexte de crise, l’entreprise a besoin de résultats immédiats. Enfin, le DRH est souvent appelé, en temps de crise, à licencier sur les postes jugés non stratégiques, tout en faisant en sorte que l’entreprise puisse attirer et conserver les meilleurs talents, ceux qui présentent un potentiel de rebond pour dépasser la crise, par des actions d’innovation, d’amélioration de la qualité et de réduction des coûts.

Troisième tendance à relever : la dimension humaine de la compétence remplace de plus en plus sa dimension technique. Pendant longtemps, la compétence a été confondue avec le métier, tant elle était dominée par sa composante technique. Le succès d’une entreprise se fondait alors sur une combinaison optimale de compétences immuables. Aujourd’hui, les marchés sont incertains, les clients sont volatils et les technologies évoluent à vive allure. Dans un tel contexte, les compétences traditionnelles, fondées sur le savoir-faire technique, s’avèrent insuffisantes. La réactivité de l’organisation, la capacité d’adaptation et la flexibilité s’imposent comme facteurs de succès essentiels. Les entreprises ne se contentent plus du savoir-faire technique de leurs collaborateurs, mais recherchent des qualités qui relèvent plus du savoir-être. Elles recherchent des collaborateurs qui savent tout faire .
Quatrième et dernière tendance : de nouveaux systèmes de rémunération émergent, qui remettent en cause les critères classiques d’appréciation de la performance, tels que la vitesse, l’habileté manuelle, la quantité de travail ou de produit, au profit de nouveaux critères comme la complexité, la qualité, l’autonomie, la créativité ou l’anticipation.

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